昨天坐在隔壁的同事跳槽到今日頭條，下班后跟閣主聊起來現在面試的行情，作為設計師在面試一些一線公司時，不會像以往一樣只要做好作品集就可以了，而是會面對來自各個方面關于產品、用戶等等產品層面的思維問題，變得更加嚴格和專業。于是與時俱進，閣主也邀來做PM的朋友，穿插一些產品的文章，文章對于未接觸過商業的同學來說有點深，但卻也是不錯的教材。

筆者最近發現一個有意思的現象：有不少同行將商業產品和 ToB 產品混為一談。不論是在人人都是產品經理，還是在知乎上，一說起商業產品動輒對比一下 ToB 和 ToC 產品的異同。

首先，連商業產品是什么都沒說清楚，貿然談論不免會誤導別人；其次，難道除了對比異同，就沒有其他可說的了嗎？本著一竿子掀到底的精神，筆者打算寫一個系列來說說商業產品。

之所以是「泛談」，是因為一方面不能講太多細節以免泄露東家商業機密，另一方面由于涉及太多商業模式相關的思考，筆者不確定能不能 hold住。

咱們先問兩個問題。

第一個問題，商業產品是否一定就是 ToB 的產品？

大家應該不會否認微信公眾平臺是一個商業產品。它是否是純 ToB 呢？答案是并不是。公眾號的 slogan 是「再小的個體，也有自己的品牌」，平臺的用戶群體中有很多是自媒體，甚至是純個人用戶。

第二個問題，ToB 的產品是否一定就是商業產品呢？

答案是也不見得。很多公司內部使用的后臺都是 ToB 的產品，但是這些產品中的大多數是以提高組織效率和規范管理為目的，而不是以盈利為目的，所以也不能算是商業產品。

商業產品是相對于用戶產品來說的，因為商業產品往往面向的是客戶，而不是用戶。也就是常說的，商業產品的購買決策人往往并不是最終使用產品的用戶。

而 ToB 產品是相對于 ToC 產品來說的，ToB 產品用戶往往是企業的員工或者是從事商業活動的人；而 ToC 產品的用戶并沒有明顯企業屬性，其在使用產品時往往也不是在從事商業活動。所以，把商業產品等同于 ToB 產品其實是一個常識性的錯誤。

一、商業產品究竟是什么

那么商業產品究竟是什么？筆者到目前為止，暫未找到一個完整且被普遍認可的定義，所以在此根據自己的理解歸納出其特征，至少把部分定義說清楚。筆者認為：在互聯網領域，商業產品是以掙錢為目的，以提升客戶的效率或收益為手段，可規模化復制，對產品和服務的穩定性有較高要求，有一定稀缺性的可售賣資源。下面的篇幅分別對以上特征進行展開。

1. 以掙錢為目的

國內互聯網的變現的通路主要有5條：廣告、交易傭金、售賣實物商品、售賣信息商品、售賣增值服務。

在過去幾年「大眾創業，萬眾創新」的大潮中，企業的一般套路是先做一個爆款用戶產品，等積累了用戶和流量后再通過以上五條路徑來變現。雙創企業在高頻但是不重要的領域里發現機會，通過從 BAT 獲取流量將產品做大做強。在雙創變現時，在線上借助 BAT 導流來賣東西，而線上無法變現的流量則溢出到線下落地成 O2O。

△ 來源：三節課Luke上課分享

以58同城舉例（雖然58不是雙創企業，但是很典型），在創立之初將搬家、維修、二手買賣等對于日常生活來說不重要、甚至是低頻的需求聚合在一塊，逐漸變成一個高頻平臺。然后在百度上大量投放 SEM，做到不管哪個城市，58的相關服務都排在檢索結果的前列。

有了這么多流量后怎么變現呢？先做線上商業產品，在交易中收取傭金，給商家側提供增值服務和廣告投放系統。最后把線上無法變現的流量都導向線下，新成立一家58到家來將服務落地。

企業做的用戶產品滿足千奇百怪的需求，而且可以不以掙錢為主要目的。而做商業產品時，可選的類型和滿足的需求就少得多，其目的就是為了掙錢。一位商業產品經理曾經揚言「讓他們（用戶產品經理）去改變世界，我們來賺錢」說的就是這個道理。

2. 以提升客戶的效率或收益為手段

商業產品是要賣給客戶的，如果不能幫助客戶提升組織效率和最終收益，客戶不會買單。這當中較為典型的是工具類商業產品。從 SAP、ORACLE 到金蝶、用友，再到如今遍地開花的 SaaS，軟件開發商都在做相同的事情——研究如何提升組織效率，形成標準化解決方案，再把方案賣給客戶。

而之所以 SaaS 會成為當紅辣子雞，是因為它的多租戶模式相比傳統C/S架構的桌面 ERP 軟件把效率又向前推進了一層——客戶按需采量，可以隨時增加或減少授權用戶；客戶只需支付租金，所有的維護、升級工作都由軟件供應商完成。這些優點對于 IT 能力弱的中小企業有巨大吸引力，也導致15年至今在 SaaS 領域的投資事件層出不窮。

以美團舉例，記錄在案的較大餐飲 SaaS 投資高達8次。餐飲是一個古老、低門檻的行業，其IT碎片化十分嚴重，市面上的軟件廠商多如牛毛。在移動互聯網時代，原本以提升效率和收益為目的的桌面軟件反而成為阻礙市場一體化的因素——一千家商戶使用一千種軟件，那么就可能形成一千個市場。

而如果通過 SaaS 和統一平臺實現這一千家商戶的排隊、桌位、用餐時間共享，用餐者的用餐效率、商戶的翻臺率將得到提升，進而提升整個社會的效率。在收益與效率正相關的規律作用下，商業產品為客戶掙錢自不必多說。

3. 可規模化復制

互聯網的最大特征就是隨著規模的擴大邊際成本將遞減。給100萬用戶提供服務的客均成本遠低于只服務100個用戶的客均成本。

相比于傳統行業，互聯網「贏家通吃」的效應明顯，老大吃肉、老二老三喝湯啃骨頭，老四老五可能連渣子都撈不著。所以只有具備可規模化復制的商業產品和模式才能做大做強。最近鬧得沸沸揚揚的美團、滴滴在餐飲和打車領域的競爭能很好地解釋這個特征（這里只說與商戶相關的商業產品）。

滴滴和美團都是國內現階段最優秀的創業公司，都是從死人堆里爬出來的強者，也都是擅長規模化擴張的高手。當兩虎相爭時，不論最終誰勝誰負，都會給市場造成巨大的沖擊。美團低調上線打車，滴滴高調打美，市場輿論普遍較看多美團而看空滴滴，原因是什么？

從商業產品的角度來看，提供打車和餐飲服務都是需要參與行業分工，都必須打通行業的上下游才能為終端用戶提供更好的服務。很顯然，餐飲類商業產品不論涉及的產業鏈條長度、分工的復雜度，還是商戶/客戶積累的難度，都比打車類商業產品高出很多。

所以美團做打車是俯沖，滴滴做餐飲是爬坡，前者復制對手的難度低于后者。再者，作為商業產品，其在產業鏈中的位置決定了定價能力與規模。前面說過美團通過收購 SaaS，在餐飲行業信息基礎架構層面打下定海神針，之后想要進行新業務的規模化落地就容易很多。而相比美團，滴滴在出行領域沒有穩固基礎，所以我們看到滴滴不論在二手車還是巴士上規模擴張都顯得比較艱難。

4. 對產品和服務的穩定性有較高要求

客戶購買商業產品的原因無非就兩大類：

• 自身沒有資源或者能力；
• 雖然有資源和能力但是采購比自己做更劃算。

不論出于什么原因，付款的人就是 boss，自然會對商業產品的質量提出高要求。

在筆者接觸過的商業采購合同中，有不少會添加 SLA（service level agreement，服務等級協議）條款。舉例來說，如果采購移動、聯通、電信的短信服務，那么會要求短信觸達率達到95%以上；如果采購容聯（滴滴保密電話的供應商）的移動虛擬小號服務，會對接通率和并發提出要求；如果 ERP系統交由外包開發，會要求開發商提供半年的保質期，出現 bug 時要及時響應。

作為商業產品的生產商，也會把自身的服務能力和穩定性作為對外宣傳的賣點。

例如下面幾張圖是分別從阿里云、騰訊云和百度云的官網上截下來的，三家都一致把安全和穩定放在了重要的宣傳位置上。這里還可以多說的一點是，為什么亞馬遜的 AWS 在云服務市場上是老大，但是在中國卻幾乎沒有看到它的蹤影，反而是阿里云占據了大塊市場份額？不是 AWS 的技術不如阿里云先進，也不是 AWS 的穩定性不行，而是服務落地問題。作為本土企業，阿里云在國內市場的服務落地能力遠遠優于 AWS。作為公司的 IT 決策者會選擇哪家不言自明。

5. 有一定稀缺性的可售賣資源

讀者可能疑問：資源不稀缺就不能做商業產品了嗎？那倒也不是。這只是一個相對的比較，獨特且有價值的資源才有高溢價，而到處都是的低技術含量產品不會活的很好。

那么，在現在的互聯網中什么才是最寶貴的資源呢？你或許已經知道答案，那就是用戶的時間。所以對于商業產品來說，如何在用戶接觸的有限的時間內幫助客戶實現轉化是決定競爭力的一個重要因素。

我們先看一下主流玩家手上都有什么牌：

• 阿里——最大電商平臺，最多買家和賣家及最多交易數據；
• 騰訊——最大社交平臺，最完整的關系鏈和用戶畫像；
• 百度——最大信息分發平臺，最多檢索數據和全網信息；
• 頭條（含抖音）——最大新聞資訊平臺，大量年輕用戶及其興趣數據。

無疑，上面所述的巨頭手上的資源不僅獨特而且含金量極高。這就是他們做商業化的底氣，且不說市場上的小玩家無力去和他們競爭，哪怕是巨頭之間，想要進入對方的領域都是九死一生。

我們再來看看上面的巨頭基于已有的資源分別做了什么商業產品（僅舉一個廣告的例子）：

• 阿里媽媽——阿里基于交易做的商業推薦廣告產品，其精準、深層次的轉化是其他巨頭艷羨的肥肉；
• 廣點通——騰訊基于社交數據將用戶興趣進行高精度切割，不但轉化效果好，還方便商業廣告本身的傳播；
• 搜索廣告——百度安生立命之本，以客戶搜索詞作為興趣點，用多興趣點完善用戶畫像，進而實現廣告精準投放；
• 頭條信息流廣告——國內最早用機器學習的方式做新聞和廣告推薦的公司，超過20萬個用戶興趣標簽足以彰顯其對用戶洞察有多深。

為什么線上廣告那么貴廣告主還愿意投放，那是因為大家都深陷「囚徒困境」；而為什么廣告主非得投這幾家，不投其他家呢？那是因為他們有用戶資源，有高效精準的投放系統，流量還賊大。不服不行。

商業產品是一個很大的話題，筆者在這篇文章中盡量把自己所知道的商業產品定義清楚。限于水平，不準確之處也在所難免。系列的下一篇打算用一個案例來說明商業產品背后的業務邏輯是怎么搭建起來的。

作者簡介：Sophia的玲瓏閣，成功從平面轉行至UI再轉行至交互的設計師妹紙。

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圖片素材作者：Janis Andzans

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