回顧之前的一些 B 端的項目，主要通過“組件庫搭建”和“日常項目”來舉例，分享關于 B 端設計師在日常工作中可抓的價值點。

篇首語

提到 B 端產品設計，大家可能腦海閃現的是“邏輯復雜，繞來繞去，做數學題一樣”等印象。對于設計師而言，相比于 C 端的創新和趣味，B 端設計更顯得克制和理性，視覺發揮空間相對有限。這個時候就會有人說，產品的推動靠產品經理，設計靠現成的組件規范，那 B 端設計師的價值又有多大呢？

本文將會從多個角度，結合實際案例，呈現 B 端設計師如何在項目中發揮設計價值，希望會對處在這個領域感到迷茫的設計師有所指引和幫助。

定位好自己的角色

很多設計師想做“項目推動型設計師”，卻找不到切入點，部分原因是：設計師沒搞清楚自己的角色和該角色所具備的責任、技能和價值。

我們先描述一下 B 端設計的工作日常：

如上圖描述，B 端設計在整個項目中，是跨團隊+全鏈路參與的角色。在整個鏈路里，設計師在每個環節，都有可挖掘和貢獻的價值點。

如何挖掘設計價值？

接下來會根據設計師日常工作流程和具體案例，來闡述設計可抓的賦能點。

1. 設計前：培養爭取的思維方式

有的設計師是被動接需求做圖，如果只執行輸出設計稿，價值發揮有限，要轉被動為主動。設計和產品的配合是互相成就，互相補位。面對 B 端復雜的業務需求，在和產品思維對焦時，需要思維前置，辯證的去思考產品方向，幫助產品梳理需求，從需求背景出發，收集來自用戶、需求方的反饋，綜合考慮根本要解決的問題是什么，再去想如何產出設計解決方案，不要只做被動接受的工具人。

2. 設計中：鍛煉解決問題的能力

B 端設計師的核心競爭力就是解決問題的能力，快速理解業務和處理業務的能力，只有擁有這些能力后，才可以去創造更多的價值。

B 端設計可以在這些地方尋找發力點，鍛煉和挖掘自己的價值

規范的定義：

一個龐大的后臺的搭建，都是在一套統一的前端 UI 框架規范基礎上進行的。規范是服務于設計和技術團隊更高效的產出體驗一致，視覺統一的基礎。

前面有說現在市面上已經有成熟的設計規范框架，但設計和技術團隊并不是直接照著挪用的。使用前端 UI 框架最大的目的是為了提升效率，不用自己重頭造車輪，一個成熟的組件規范的搭建，設計可提供的價值是不可或缺的，拿一個組件庫 0-1 的搭建為列：

在探索期設計要主動和技術拉通“統一組件規范”的背景和目標以及價值，以及去建立技術和設計的配合方式，設計內部的配合方式，保證規范順利的推進；要去進行組件規范的競品調研，從技術和設計層面綜合考慮，哪種方式更提效更穩定，支持的場景更全面...

（權限原因圖片打碼）

技術選型后，設計要在規范框架的基礎上，定義出具有自己品牌特性和適合系統特性的視覺規范，而不是照搬別人的視覺語言；隨著產品需求的累積，規范覆蓋的范圍也會從原子級組件逐步擴展到頁面級。

組件的需求增加，設計不僅要結合整個系全局的考慮到組件支持到什么程度是最通用的（組件無需為特殊的業務場景去設計），未來的延展性也需考慮到，并和技術溝通好，以及新增的組件要在整個設計團隊和前端團隊里信息拉齊，避免不同技術團隊重復相同組件的工作量。

（不論在組件發展的哪個時期，這些配合的機制和方法都是通用的）

組件完成后，需要去走查在各個業務線上的覆蓋情況，尤其是新組件替換舊組件的場景，很容易出現新組件“消化不良”的問題，需要設計和技術配合走查并記錄問題，并給出合理的優化方案。

可以看出在一套規范里，繪制設計稿的成本可能只占了 30%，前期的調研和思考，各個團隊的協作和溝通，組件的驗收到完美落地，這些環節，才是最費時費力的，也是最能體現設計價值的部分。

業務的賦能：

一個設計需求的完成可分為兩種：

• 設計支持：設計 100% 完成業務需求；
• 設計賦能：在完成業務需求的基礎上，設計主動進行了xx行動，給出xx方案，更好的解決了xx問題，帶來了xx價值。

業務需求 100%的支持，是設計師的本職工作，這里我們就不多講了。難點是設計賦能，那“賦能”是什么呢？“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。

放在設計賦能上，就是在項目協作間、產品大目標中尋找突破口，分析他們的需求，在這些痛點上追求更好的效果、更高效率、更科學的方法。

那設計在業務上的賦能具體表現是什么呢？

• 了解是前提：

透徹的了解業務，了解才有發言權，才能提出合理建議，否則脫離了業務，設計工作將無實質意義，即無法解決用戶需求，也無法帶來優質體驗。

以“客服 IM-設計優化”案例具體說明：

• 行動是關鍵：

勇敢跨出自己的圈子，設計可以主動去進行競品調研，用戶調研，這樣不僅可以讓我們更清晰的了解用戶需求和業務場景，在這個過程中，往往也會更容易挖掘出需求的突破點，找到更好的解決方案和更有價值的驅動點。當設計在整個項目中參與度越高，貢獻越大，那設計的價值自然就提升了（如果設計能夠自己發起并立項，去組織和推動整個項目，那整個項目話語權都是歸屬在設計手中的）。

通過對業務的了解和歸納，設計以“降低輿情差評”為行動點，進行相關數據收集，并將整理的數據業務規劃，以及初擬解決方案。

在溝通后，設計可以挖掘出在這個階段能解決的問題，和業務方確定安排優先級并進行排期解決。

• 結果是衡量的指標：

行動只是體現了我們的主動性和行動力，但是設計的行動是否產生了價值，都是要通過結果來衡量的，沒有價值的行動 = 只有苦勞沒有功勞...

B 端結果的衡量可以通過量化的數據來驗證，如果沒有條件進行數據分析，也可通過客戶的買單量，效率的提升，用戶的滿意度，來去論證設計的價值。

3. 設計后：復盤結果定期總結經驗

復盤是設計師自我提升的有效方式。不論是工作還是學習，設計可以通過回顧和思考，歸納分析其中的成功與不足，把那些對后續有幫助的、復用性高的經驗加以總結，沉淀出自己的方法論，從而查漏補缺提升設計能力，避免低效率的重復工作。

當沉淀累積到一定程度時，可以對團隊輸出自己的方法論，這種知識分享的方式不僅提升自己對團隊的價值，也可以鍛煉自己的表達和控場能力。

結尾

不論是精細打磨用戶體驗的 C 端，還是系統思考去搭建一個完整的服務場景體系的 B 端，有些找尋價值的方法是通用的。

設計想要提升自己的價值，產生更強的影響力，不能只沉浸在產品傳達的業務需求里，頂多算執行能力。B 端的設計和產品互相成就、互相補位，沒有明確的界限和劃分，設計獨有的用戶體驗思維+業務理解能力，可推導出產品的可發力點，抓住并完善這些發力點，也從中體現了設計的價值。