[譯文：文岳] 它完全沒有達到預期——戈德堡(Jason Goldberg)和謝爾哈默(Bradford Shellhammer)不得不面對這個令人沮喪的現實。公平地說，他們2010年1月推出的Fabulis.com 社交網站，并非一直在苦苦掙扎。這是一個專為男同性戀者開設的網站，鼓勵他們互相交流，為他們提供關于生活方式的評論和建議的平臺。它在起步階段即獲得 175萬美元的A輪融資，并且總用戶數已經達到11萬，但是，它始終沒有得到進一步壯大。

“每周都有3萬人左右訪問我們的網站，但是不管我們做什么，總是無法超越這個數字，”戈德堡十分困惑，“我們可以讓更多的用戶來訪問，但總是難以維持用戶的黏性。”

所以，2011年初戈德堡和謝爾哈默(兩位是多年好友，曾經住在曼哈頓的同一座公寓)將每周一的晚餐定為聚會時間，他們一起探討Fabulis怎么 活下去，甚至能否活下去。在這些討論中，他們決定拋開之前的想法，廣開思路。“如果我們不改變，就很難再并肩作戰了，”戈德堡分析稱，“迫使自己做一些不 那么有趣的事情，讓我們完完全全放開手腳思考。”

Fab的誕生與爆發

“在第一次晚餐時，我們著力思考手頭的生意該如何繼續。但到第二次聚會的時候，我說，‘不妨拋開眼前一切，好好想想，如果所有的項目我們都可以做，那么我們會做什么呢?我們很聰明，富有創意，而且很想干一番大事業。那么，我們這個團隊最大的競爭力究竟在哪里呢?’”

交談很快轉移到設計領域。2011年1月，在嘗試了無數種產品模式之后，Fabulis團隊創建了一個“每日推薦”項目，將時尚、家居、衣飾和其他 任何激起人們想象力的東西，包裝成特供產品。盡管當時Fabulis面臨各類紛擾，但這些交易卻在用戶群體中激起了不小的火花，并讓Fabulis迅速突 破固有的用戶圈，獲得更廣泛的消費者的歡迎。

“我注意到，很多人喜歡布萊德福德及他的團隊挑選出來的東西，”戈德堡表示，“在我們的網站上，買家與用戶數量非常不成比例。盡管我們只有9000 位用戶注冊‘每日推薦’這個項目，但在這個平臺上，每天約有300～700位用戶進行交易。在一次頭腦風暴中，我們不約而同地提出，‘售賣一些設計產品如 何?’在時尚產品閃購領域，已經構建了一個1億美元的產業。但設計產品領域卻依然是一個未被開墾的處女地。”

所以，他們決定在當年2月關閉Fabulis，盡管當時并未聚集起他們想要的所有資源，但也從“每日推薦”這個項目的成功中隱隱約約看到了勝利的曙光及未來的方向。

2011年4月，Fab.com測試版上線，開始試運行，與Fabulis相比，其品牌及理念都有了很大的改變。6月9日，新站點正式亮相。在試運 行時期，通過前期的病毒式邀請，共有17.5萬位用戶注冊。謝爾哈默和他的銷售團隊在社會化媒體等平臺上制造的口碑，以及消費者群體的規模，對設計師及商 家產生了難以抗拒的力量。

新站點上線第一周，祭出多個重磅產品。建筑大師阿爾托(Alvar Aalto)設計的花瓶，意大利FontanaArte燈具，美國圖形設計大師格萊塞(Milton Glaser)設計的海報等等。這些與眾不同的產品只上線72個小時，售價低至零售價的3折。

“每天，在我們平臺上的交易額在6.5萬～7萬美元之間。”Fab.com的首席執行官戈德堡透露。“人們長期以來被壓抑的需求突然噴發，我們網站建立在了這些需求之上。”

在帕森設計學院畢業后，謝爾哈默曾作為草創者，參與Design Within Reach(宣稱要讓最先進的設計變得“觸手可及”的家居設計公司)旗下設計師家飾精品專賣店Tools For Living的籌建工作，如今他是Fab.com的首席創意官。

由于每天的訂單量超過1000份，Fab.com在第一個月就實現了盈利。9月時，這個站點已經擁有65萬名注冊用戶，并且以每天新增5000名注 冊用戶的速度在成長。新用戶的獲得主要仰仗于既有用戶向好友發送邀請郵件、Twitter上的高提及率、Facebook的分享，以及“喜歡”按鈕帶來的 擴散效應。(據businessinsider報道，正式上線5個月后，Fab的用戶超過100萬，這個用戶增長速度是相當驚人的，相比之 下，Facebook用戶突破100萬用了10個月的時間。——編者注)

無論工作日還是休息日，美國東部時間每天上午11點，該網站便會推出新商品。除了在網站上發布信息以外，它還進行每日電子郵件推送。所推出的商品包 羅萬象，從基礎的廚房用具、珠寶首飾，到頗為離經叛道但又讓人無法抗拒的酷產品，比如，由被人們稱為Kilu的藝術家設計出來的各種人型落地臺燈。它的運 營模式吸引來的不只有顧客，還有各類投資商。今年7月底，Fab.com獲得由門羅風險投資(Menlo Ventures)領投的800萬美元A輪融資。First Round資本、Baroda Ventures以及A Grade Investments(由演員阿什頓·庫徹及娛樂界大腕奧希爾尼合作成立)都參與了這輪投資。

“很多時候，在各個行業、各個價位中都能找到酷酷的、頗具設計感及實用性的東西——但前提是，你必須找對地方。大多數時候，人們總是撲錯了方向，”謝爾哈默分析Fab.com的優勢，“我們打造了這樣一個園地，并將它推廣至更廣泛的用戶群體中。”

曾經的經驗與教訓

Fab.com并不是戈德堡第一次創業。在斯坦福大學獲得MBA之后，他曾經擔任克林頓在白宮的助手，工作了6年。2003年，他成立了招聘網站Jobster，該網站總部設在西雅圖。到2007年年末，這家網站為戈德堡帶來了4800萬美元的收益。

隨后，戈德堡移居紐約，并于2008年攜手沙阿(Nishith Shah)創辦了新聞聚合服務機構socialmedian。2009年初，該公司被德國社交網絡XING以750萬美元收購。其時，戈德堡跟隨整個團隊 奔赴德國漢堡，擔任XING的首席產品官，但這依然阻止不了他重新創立一家公司的渴望。

“在德國的一年中，前6個月我在XING工作，后6個月則在考慮新的點子，”他表示，“我想到了創建Fabulis的主意，并且邀請布萊德福德加入 我的團隊。因為他有一種非凡的創造力，同時他還具備快速捕捉靈感的能力，擁有異于常人的洞察力。我是一個充滿極客思維及邏輯性的人，理性的我缺少的正是他 感性、創意的一面。”

當時，謝爾哈默已經離開DWR，在Blu Dot這家羽翼漸豐的設計產品零售公司，擔任銷售經理正好一年。他的輝煌履歷還包括：參與美國新型家居雜志Dwell的設計，為日舞電影頻道 (Sundance Channel)的Full Frontal Fashion網站提供設計指導等。除了在創意敏感度方面的獨到優勢，謝爾哈默也擁有豐富的零售經驗，并對消費者需求有深入的洞察，這些都是 Fab.com能夠形成自身獨特品牌氣質的重要因素。

“在零售行業摸爬滾打，你每天都需要知道顧客們想要什么，”他表示，“你也會時刻思考，哪些東西能夠為人們帶來欣喜、注入活力。這是一個需要傾注情感的思考過程。”

在接下來的一年中，戈德堡和謝爾哈默開始為Fabulis的商業模式描摹更美好的未來，他們每天都會在戈德堡家的廚房餐桌上指點江山，列明網站的各 種愿景，試圖對這個男同性戀社區進行最齊全的裝備。比如，開設一些專區，鼓勵用戶踴躍發表諸如聚會、活動場所等信息，并開設了與美國知名點評網站Yelp 類似的點評功能，添加了Foursquare式的簽到應用。

“與當時定位于細分市場的社交網絡相比，Fabulis無論在創意還是雛形的建立方面，都是佼佼者。”First Round資本的執行合伙人摩根(Howard Morgan)如此分析，“詹森很清楚地知道各類考核標準。對按照點擊付費的模式，按照成交效果付費的模式等都非常了解。互聯網企業最關鍵的標準是成交效 果，詹森顯然長于此道。”First Round資本對Fabulis及Fab.com都進行了投資。

即便如此，Fabulis依然在市場上難以立足。當時，各家主流社會化媒體都可以公開分享性別信息，這為人們的交友提供了很多便利。“幾乎每一個訪 問我們網站的人都會說，‘喔，這個網站設計得很漂亮，它的功能真的很不可思議!’但很顯然，它很酷，卻不是人們想要的，”戈德堡承認，“我們甚至都沒辦法 發動身邊的好友使用。當我們詢問原因時，得到的回答往往是，‘我在Yelp上瀏覽各種評論信息，我常常去Groupon上購物，我通過 Foursquare分享地理位置信息，Facebook就是我的同志社區。我為什么還要上Fabulis?’就算你創造出了一個十分可愛的產品，卻沒有 迎合市場的需求，那么這個產品就走不遠。”

將設計師聚在一起

自從戈德堡和謝爾哈默在對Fabulis重新定位上達成共識后，便將重心放到設計產品的銷售上來。戈德堡積極與摩根(Allen Morgan)碰面，尋求支持。摩根是該公司的早期天使投資人，他同時還是Mayfield基金的投資顧問。“我向他提出了一些分析數據之后，他說，‘你 很清楚地知道自己要做什么。如果這是你已經確定好的方向，那么你應該堅持，’”戈德堡回憶當時的情景，“他幫助我形成一整套策略，以便在其他董事會成員那 兒獲得支持。經過與董事會20分鐘的電話溝通后，我們終于可以發出一聲歡呼‘開工吧，這是多么令人振奮的事情!’”

在決定改變公司未來的方向后，戈德堡和謝爾哈默迅速關閉Fabulis，只留下一個適合新業務的員工。戈德堡認為：“一旦我們決定好了要從事新業務，便必須馬上行動，因為這就如同逆水行舟，不進則退。機會一旦錯失，將不會再來。”

不得不提的是，Fabulis當初最忠誠的一些用戶卻十分不理解這種改變。據戈德堡透露，“有幾百人非常憤怒，但是事情的余波實際并不像看上去那么大。”

謝爾哈默補充說，決定創辦Fab.com的主意讓他們決定關閉Fabulis，其實并不是一件痛苦的事情。“這非常容易，因為我們有極強的熱情，” 他表示，“我們做這件事情是出于完完整整的熱愛。我們不是為了要賺錢，”他頓了頓，對脫口而出的一番話進行了糾正。“我們也需要盈利，”他笑著說，“但是 我們所有的心思都源自分享更好的設計產品，這是毋庸置疑的。”

Fab.com的總部位于曼哈頓區赫赫有名的服裝街。在Fab，每天都有大量各具特色的設計產品，通過每日郵件推送服務，豐富人們的日常生活。著名 先鋒藝術家弗科齊克(Frank Kozik)設計的橙色香蕉玩具，英裔藝術家突魯比利治(David Trubridge)推出的環保型吊燈，這些獨具藝術氣質及設計感的作品，正是通過這個擁有巨大空間的總部，走上Fab.com，步入大眾眼簾。在休閑品 牌Hozell的某款T恤上市之際，戈德堡本人甚至也在當天穿上了這身行頭。還真別說，十分合身。

“這個網站最大的魅力在于，我們希望每天都呈現一些新的東西，”謝爾哈默表示，“這個平臺為我們提供了更多以前從未出現的機會，可以進行一些傳統實 體商鋪從未嘗試的舉措。比如，一個4000美元的書柜和一支2美元的牙刷擺放在一起，這在以前是絕對不可能的。但在兼容并蓄的網絡世界，卻可以天然地融合 到一起。”

在Fab.com，謝爾哈默對所出售的產品保留終審權。他曾表示遴選的原則是：創新、形式感、功能，以及幽默感和質感等。同時，他也珍視創意背后的 那些故事。“當你走進時尚家居購物中心Pottery Barn或者梅西百貨家居店內，會發現，每一件商品都非常好。但問題在于，如果你選購了一個枕頭，那么你只是將一個枕頭帶回了家，”他緩緩道出自身的優 勢，“你不會知道枕頭背后的更多故事。”

Fab.com平均每天推出8類不同的設計師，有獨立的手工匠人，也有具備一定知名度的品牌設計師。謝爾哈默和他的團隊經常與那些富有創意的商家溝 通，充分尊重這些供貨商的地位，并幫助他們在設計界拓展各項關系。其團隊還在雜志、網站及各大博客廣泛搜羅新的設計師。Fab.com與很多供貨商保持著 很好的互動關系，在其新作品問世時可以幫助推廣;同時，它與賣家緊密合作促進銷售，它宣稱自己可以拿到產品銷售毛利率中的20%，也就是與設計師2/8分 成——這無疑讓供需雙方互惠互利。但與傳統的零售商不同，Fab.com不設庫存，不提供任何物流服務，賣家需要自行快遞。大件商品如家具等的運送，通常 交由物流中心配送。

“今年夏天的行情超過以前任何一年，與Fab還有很大的合作空間，”與Fab.Com有廣泛合作的珠寶及家具設計師米德(Kiel Mead)表示，“它為我提供了一種新的可能：與那些比我更有名氣，更成熟老練的設計師身處同一個平臺，這為我帶來了巨大的機遇。它對知名度的提升，就像 被《紐約時報》報道了10次。Fab團隊為設計社區帶來的改變，真的讓人難以置信。”

在經濟下滑之時，傳統的實體零售經濟受到了很大的沖擊，在這種情況下，Fab.com開拓了一個新的市場，并填補了市場空白。“傳統上，設計師都會 受制于少數幾個零售渠道，”謝爾哈默分析，“傳統零售商說了算，這關系到你的抵押貸款，關系到你的房租。他們決定了怎樣、何時以及以何種價格銷售設計師的 產品，一旦某家零售商撤走，設計師就抓瞎了。如今，這些設計師獲得了更好的自由度，更大的空間。他們再也不用挖空心思討好那些大型零售商了，因為這些零售 商可能不再是設計師們最大的主顧。這是一種全新的現象。”

“Fab.com的銷售模式及創意觸角預示著傳統設計零售行業革命的到來。”1999年創辦了Design Within Reach的福布斯(Rob Forbes)這樣表示。福布斯同時還是總部位于舊金山的自行車及裝備公司Public的老板。“這個網站非常干凈且透著股聰明勁兒。它復雜、大膽，但是 非常好玩，”福布斯認為，“Fab.com在獲得客戶方面有自己的一套。在如今的媒介環境下，誰也不能夠強迫任何人訪問某個網站。你必須很聰明，并創建一 種有意義的商業模式。對如此具有個性的產品進行管理和推薦并不是一件容易的事情。能夠達到廣泛的受眾群體，是因為它在創業之初并未將自身局限于某部分消費者。”

采取社會化網絡的運作方式

盡管Fab.com對Fabulis進行了徹底的顛覆，但依然能夠從中看到二者千絲萬縷的聯系。社會化網絡的運作模式已經深深融入兩位創始人的DNA之中，不將社會化網絡作為發展的重心，并不意味著他們會完全摒棄。

舉例而言，網站上的“靈感墻”就好比一塊公共“心情調色板”，它讓Fab.com的用戶可以建立個人檔案，分享和發現心水產品、設計理念和設計圖片，圖像可以上傳自他們的個人電腦、智能手機或谷歌的搜索結果。

“人們熱愛分享設計——他們樂于分享靈感，”戈德堡剖析，“從商業角度來說，人們邀請的好友越多，我們推廣的成本就越低，這對我們是一大利好。幾乎 每個人都知道分享文化是Fab的重要組成部分。這也正是我們先推出‘靈感墻’再創建交易平臺的原因。當時我這樣告訴自己，‘開創一個網絡交易平臺只需要3 個月的時間，但永續的發展卻需要讓訪問我們網站的用戶找到真正的樂子。’”

Fab.com非凡的社交性能，或許是其最大的差異化優勢。Groupon這類交易網站長于向人們推廣一些餐飲折扣、美容SPA優惠以及其他促銷信息，旨在刺激人們在實體經濟領域進行消費，但這個平臺對促進虛擬世界的分享卻鮮有建樹。

“他們的社會化屬性比其他任何平臺都更好，”First Round資本的摩根認為，“當你在這個網站上購物或者挑選商品時，面對的都是一些純粹的設計類商品。這種整合體驗開創了一個全新的時代。Fab.com足以證明所有人都可以通過社會化工具建立龐大的用戶群。”

在“每日限時特供”現象日漸普及之時，它所打造的互動體驗，比如“靈感墻”等可以輕松地增加用戶的黏性。迄今為止，消費者對網絡閃購或者其他形式的 限量發售依然擁有強烈的興趣。根據全球信用信息組織Experian披露的報告，今年7月母嬰用品團購網站zulily，限時購物社區ideeli，度假 團購業務提供商LivingSocial Escapes，以及每天僅提供一款產品的另類購物網站Woot的業務，較之上年同期增長了109%。但購物網站扎堆的現象，也讓分析師不太看好這一市 場，甚至紛紛研究這一領域是否會迎來拐點，何時消費者將會趨于飽和。

但戈德堡沒有這類成長的煩惱。“亞馬遜是電子商務1.0模式，它的出現，提供了一種新的可能，人們可以在線購物，”他分析稱，“我們正在向電子商務 的2.0時代邁進。這是一個從根本上改變產品購買方式的顛覆模式。它不是一種搜索——滿足的過程，而是由專業人士幫你挑選產品。今天，在線購物的比例不足 5%，如果未來5年電子商務能夠獲得5%～10%的增長，這將是一個充滿商機的、巨大的競技場。”

無論是其驚人的成交量還是遠超過Fabulis時代的用戶數，都表明Fab.com正處于早期飛速發展階段，并且擁有十分美好的前景：在這個平臺上至少有過一次購物的用戶中，有50%會再次購買;在所有購物的用戶中，50%購物次數在5次以上。

“我們開辟出了一個巨大的、與眾不同的利基市場，”戈德堡總結道，“設計產品的產品線橫跨各個類別，它并不是一個垂直市場，而具有無限空間。閃購只是我們的第一步棋。我們并沒有將自己定位為閃購公司，我們是一家設計靈感驅動公司。”

謝爾哈默點頭附和。“劣質設計產品讓人非常不舒服，”他表示，“熱愛設計的人總是希望通過設計讓世界變得更加美好。每個人都是潮流引領者，每個人都是藝術家。當你決定擁抱設計之時，也就打開了一個閃耀著無窮創意的新空間，置身其中，你將會流連忘返。”

源文地址：互聯網的那點事
譯文：文岳
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