創意真的能夠批量生產嗎？1個小時極短時間內也能打磨出極致的產品？

讀客真的做到了，而且做的非常好。上周我帶著團隊伙伴去上海學習讀客的模式，真的是讓大家大開眼界、嘆為觀止，也打破了我對出版和創意行業的認知。

這家創立僅16年的出版公司，致力于打造“出版工業化”，出版了眾多百萬級的爆品圖書，品效也一直保持著高于行業平均水平10倍的水平。

從《藏地密碼》《島上書店》到《局外人》《巨人的隕落》，再到《生死疲勞》“半小時漫畫”……

16年來，讀客用同一套方法培養全員打造暢銷書的能力，迅速崛起成長為一家上市公司，市值在民營圖書策劃與發行品牌中位列第一。

讀客的創始人，華杉的弟弟華楠，也是華與華的創始人。

華與華大家肯定不陌生，下面這些廣告都是他們操盤并打響的。

在很多人的印象中，從事文化創意類工作的人，非常看重才華和經驗，很多時候會遇到沒有靈感，創意枯竭的時刻，但讀客卻始終強調——創意可以實現工業化生產。

讀客經過20多年的摸索，實踐，證明了批量化生產高質量的創意產品是可以實現的，更重要的是，這靠的不是個人經驗，而是工業化的標準。在讀客，不僅做到流水線生產創意，1小時快速出品，還能把品質嚴格控制在合格線以上。

讀客董事長華楠說：“16年來，讀客所有的書，都是用同一個方法，同一個套路研發出來的，而且這套方法人人都能理解，人人都學得會。”

這條流水線是如何形成和運作？讀客又是如何靠流水線持續生產爆品的呢？

今天這篇文章就帶你深度揭秘。

穩定60分，比平均70分更重要

從讀客的門頭設計就能看出這家公司是做創意的，品牌IP非常醒目，進入大樓，第一眼就能看到讀客整條創意流水線的框架示意圖。

在這張圖里，讀客把工作過程中的所有動作全部顯現出來，進行編號，每個動作有順序、有操作標準、有動作要領、有驗收標準，并且規定每個動作的時間。

每個動作節點還對每個人的執行過程做了明確的要求：死記硬背、生搬硬套、嚴絲合縫、滴水不漏、勻速推進，讓所有人的動作都在流水線上，流水線外無動作。

截止目前，讀客已經將全公司9個部門拆解出了110個流程，4573個動作，并且還在每周持續完善中。

讀客創意流水線的產品研發流程（部分）

從一本書的研發開始，讀客就嚴格規定每一個動作步驟，并且將時間控制在1小時，“一小時標準創意車間”就是這套流水線里的一大生產工具。

進入車間就要進入全神貫注、生搬硬套、嚴絲合縫、滴水不漏的思考狀態，讀客認為，只有戰戰兢兢，如履薄冰，才能做出高質量的產品。

在一個小時的時間里，車間主任（項目負責人）要帶領小組要完成一本書從品類、母體、購買理由到封面、文案等一系列內容的完整研發。這套流程直接讓讀客研發產品的會議次數減少50%，研發周期縮短51.6%！

實現了效率翻倍！還很好避免了員工在日常工作中的兩個常見低級錯誤，第一是：我以為，第二是：我覺得。更重要的是，這樣打造出的產品都是合格標準品，有生產流程、生產標準、生產原理和驗收標準。對于讀客來說，穩定的60分，比平均70分更重要。

多賣10倍的圖書封面如何設計？

在讀客，每一本書封面研發都經歷7個操作步驟：母體、購買理由、書名、超級符號、文案、購買指令、清理設計垃圾。

封面內容由16個“零配件”組成，不多也不少，在讀客，這是一套經過驗證的，合格的封面制作標準。

在編輯拿到材料之后，第一步先判斷品類，找母體，簡單說就是要搞清楚：在什么場景下，我們能把這本書遞到讀者手中。而場景的選擇不是靠想象，一定是那些永不停息、無所不包、循環往復的真實日常。

確定了母體之后再來確認購買理由，讀客從來沒有什么賣點和痛點，只有購買理由，能夠最終精煉成一句話的購買理由，一定是打動讀者，而不是說服讀者，要干脆利落，不容置疑，沒有歧義和其他想象空間，直接促成購買。

書名也非常重要，要同時體現母體和品類，如果能夠用書名說清楚購買理由，就直接用購買理由當書名，比如莫言的《生死疲勞》，這個書名和莫言、諾貝爾文學獎天然綁定，就是一個超強購買理由。然后再利用超級符號放大購買理由，依據購買理由對符號進行改造，超級符號要有一望即知的自明性、強烈的視覺沖擊力、有品類感。

讀客有一個很經典的驗證標準：無論是封面還是海報，要做到三米開外、一秒之內、一望即知，即使是指甲蓋大小也能被讀者清晰識別。

封面文案也是圍繞購買理由來創作，核心是快速羅列強烈證據，比如：諾貝爾文學獎得主黑塞代表作，這就是最強證據。

文案最后給出購買指令，購買指令一定是一個祈使句，一定包含一個動詞，比如：翻開本書，邁出改變命運的第一步。這個指令付出極小，收獲極大。

封面設計的最后一步是清理封面設計過程中產生的垃圾，即設計過程中任何多余的信息，要讓產品在貨架上第一眼就能被精準捕捉和識別。

讀客的每一本書的封面都是經過這樣嚴絲合縫、環環緊扣的流程制作出來，所有動作的出發點都是購買理由：產品就是購買理由，包裝就是放?購買理由，?案就是證明購買理由，營銷就是傳播購買理由。

按照這個方法做產品研發，經過讀客策劃的圖書，平均銷量長期高于行業平均水平的十倍，這意味著讀客將創意生產做到了時間可控、質量穩定。

讀客將這套方法論總結成了品牌的16字方針：文化母體、購買理由、超級符號、貨架思維。

讀客甚至將16字方針中的12個字注冊了商標，品牌意識夠強吧。

如果你想好好研究這套理論，可以買一本華與華的《超級符號原理》看看，我在2021年就帶著全公司管理層在看。

創意有標準，打磨要極致，持續做迭代

你可能會問，所有流程標準化之后，如何做出更好的創意呢？

其實在讀客，沒有好創意，只有標準創意，但是對于每一個產品，都有極致打磨的過程。比如讀客研發暢銷書《沙丘》的過程，就是一個典型的經過打磨點石成金的案例。這是一部在全世界非常著名的科幻小說，但在讀客這個版本出來之前，它在中國一直都賣不動。

因為它叫沙丘，那就在沙子里面畫出一個星云，然后它又是太空歌劇這樣一個科幻類型，所以給了這樣一個標準創意。然后團隊就進行了一個漫長的、極致的打磨過程。

首先去找海量的參考，找到海量的星云的參考、沙子的參考、沙子被手指畫出形狀的參考……找完參考之后，開始一粒沙一粒沙地打磨這個封面。

16個零配件都有打磨標準和驗收標準，一個標準創意從出車間到下廠，它經過兩個星期的打磨之后，一定會成為一個極致的創意。所以這本書后來非常暢銷，完全扭轉了這本書在中國的命運。

你可能會問，全公司都流水線生產，那員工能力如何評估？員工的晉升路徑是什么？

在讀客，雖然全員都在流水線上，不允許員工臨場發揮，靈活運用，但是員工依然有很強的自主性。沒有完美的流程，只有不斷完善的流程，制定流程從來不是目的，迭代才是制定流程的目的。

所以讀客設置了“流程迭代委員會”，每周進行提案表彰大會，對員工在工作過程中發現的流程漏洞，改善建議進行獎勵。

久而久之，那些打造流水線、迭代流水線、優化流水線，并且把流水線交給別人去使用的人，自然可以往上走，成為企業的管理者。

讀客每周進行一次滴漏表彰大會，華楠老大會親自給員工發現金，而且是連號的，不僅體現儀式感，還能潛移默化讓員工意識到，改善流程和發放獎勵的一體性。

讀客鼓勵員工：“不論提出的建議是否被采納，發現的問題是否真正能改變企業的發展，都要大膽地表達出來，只有不斷提出問題、更新迭代，才能找到最適合讀客的方法。”

在公司的電梯口，還會掛上每周為流水線的更新迭代作出卓越貢獻的員工，員工進出都看得到，流程每周在迭代，生產的效率每周在提升。

讀客創意流水線雖然只實行了三四年，效率就提升了十幾倍，實際上是基于創始人20多年的方法沉淀。

華楠老大說過，讀客運用的這套方法，早在1913年福特汽車的創始人亨利·福特制作全世界第一條工業流水線，就已經驗證過了。

世界上第一條流水線建成以后，福特公司90分鐘可完成汽車組裝，比手工生產效率提升了485倍；5年后，它做到了每十秒鐘生產一臺車；直到幾十年后變成汽車“大廠”。

而讀客現在的這條創意流水線，其實相當于1913年的“福特式”流水線。它改變的不僅僅是汽車制造，它也改變了工業革命的方向，改變了人類制造的未來。

華楠老大說：流程會持續完善，希望到2024年，讀客1小時創意車間能縮短到半小時，到2026年，全公司生產效率超過同行業水平的20倍。

秋葉大叔寫在最后：

雖然游學體驗只有一天的時間，給我們帶來的震撼還是挺大的。打造個人品牌，要找標桿人物；公司要長遠發展，一樣要找標桿企業。

我們公司發展到了第10年，也得學習優秀的管理模式和思維，最終目的是把方法變成標準化流程，按流程去做，持續改善，不斷迭代，讓管理變成可以管控的閉環.我們最終要變成靠體系和組織的能力培養人，帶新人，靠文化和價值觀篩選人。

我作為領導，要避免自己用感情去判斷人和事，要用制度約束工作往前走。這些全部做到位，慢慢你的公司就變成一個每一個動作都在強化公司品牌，員工就會變成工作執行力很強，做事有標準的團隊。

我們公司到了150人，要做大，不僅僅是簡單鋪大餅，招人換人，更要從底層去思考，怎么做才能基業長青。

有些事情看起來和業務提升關系不大，但是如果真要做大，恰恰是要學習讀客，學習制造業的精益管理，把自己的認知格局和思維提升到先進企業的高度，我們才能擺脫過去的口頭管人管事，依賴個人能力，習慣事情驅動而不是流程執行的短板，才能真正抓住AI時代的紅利。