筆者的上一篇文章近萬字長文發(fā)布后：

閱讀完此文的設計師小伙伴們，又陸陸續(xù)續(xù)問了筆者幾個問題，總結如下：

“產品需設計的模塊和頁面數量與預計偏差較大，產品中的跳轉關系、開發(fā)功能點不斷地變化，感覺產品團隊總是在反復推翻他們原先定下來的結論，作為設計師的我們，實在是太累了，跟著他們瞎忙活?？偢杏X自己一直在加班，在畫圖，但是忙忙碌碌一點實質性的進展都沒有，這樣子的設計真的不想干了?！?/p>

筆者聽到設計師小伙伴的此番抱怨，也是頗為理解。不論任何人，都是希望自己的努力是有一個好的結果的，而不是窮忙瞎忙。那么，如果我們改變不了現狀，又該去如何應對呢？我想，這是設計師們需要去認真思考的。

筆者試圖從客觀的角度，來為設計師小伙伴解答以上的疑慮，給遇到同樣情況的設計師一點建議。

產品發(fā)展四大生命周期

首先，筆者先為大家引入產品發(fā)展的四大生命周期，這是業(yè)內較為一致認同的產品生命周期定義。從產品發(fā)展的生命周期，我們可以了解產品團隊各崗位在處理產品時候為什么如此，又為什么不如此。

不論是 B 端產品還是 C 端產品，通常都會經歷從準備進入市場到被市場淘汰的過程，即引入期、成長期、成熟期、衰退期這四個生命周期。

1. 引入期

引入期是指當產品團隊經歷了漫長的開發(fā)周期后，終于把產品一期的核心功能開發(fā)完畢，正式上線的階段。在引入期，產品的功能肯定不能滿足用戶的全部需求，不能完全覆蓋業(yè)務的所有情況，也許還會存在這樣或那樣的 BUG。但即便如此，產品也要投入市場做快速驗證，在驗證中快速迭代來調整產品的方向。

產品團隊工作狀態(tài)：根據市場反饋，快速推進必要需求轉化為功能落地。

設計師工作狀態(tài)：接到的設計需求相對較為明確，該時期雖然工作忙碌，但設計工作有節(jié)奏、有結果。

2. 成長期

產品經過了一段時期的推廣，在市場上已經被廣泛知曉和接受，并且當產品推廣的速度越來越快，產品能覆蓋到的市場也越來越廣，產品亦能滿足越來越豐富的業(yè)務需求，進而產品為企業(yè)帶來的價值也越來也大。也就是說，這時候，產品的規(guī)劃已經逐漸清晰和明確，市場占有率不斷上升。產品經過引入期的調整與磨合，在成長期已比較穩(wěn)定。

產品團隊工作狀態(tài)：可復用性功能沉淀，個性化功能做特殊處理，不斷調整產品，以適用更廣泛的用戶群需求。

設計師工作狀態(tài)：接到的設計需求拆分清晰，需求來源與需求需要解決的問題較為明確，設計工作越做越順。

3. 成熟期

產品經過成長期的穩(wěn)步增長或快速爆發(fā)增長，已經擁有了相對穩(wěn)定及全面的產品功能，客戶數量和客戶回購率也都比較穩(wěn)定，為企業(yè)創(chuàng)造了穩(wěn)定的商業(yè)價值。這時候，揭示著產品進入了成熟期。

產品團隊工作狀態(tài)：產品功能較為全面，產品團隊會考慮拓展產品生態(tài)，穩(wěn)定當前產品。

設計師工作狀態(tài)：接到的設計需求會越來越少，如果有，大多是在原有基礎上的體驗優(yōu)化，大模塊的設計任務基本很少展開。

4. 衰退期

當新的科技出現，使用舊科技的產品就會被淘汰；當新的業(yè)務形態(tài)發(fā)展起來，如果產品不能與時俱進，就會無法滿足和支撐當前市場的業(yè)務狀態(tài)，產品就會面臨客戶流失的困境，產品就進入了衰退期。

產品團隊工作狀態(tài)：這個時期，產品的迭代頻率非常低，迭代速度非常慢，有些 B 端產品甚至不會再迭代和維護了。產品團隊也許正在將重心往其他方面遷移。

設計師工作狀態(tài)：基本不會有什么設計需求，設計師會投入到新產品的支持中去。

產品探索期

從產品發(fā)展的四大生命周期中，我們可以發(fā)現，設計師接到的設計任務情況、設計師的工作狀態(tài)與產品所處的時期有極大的關系。

那么，設計師小伙伴所說的“產品團隊總是在反復推翻他們原先定下來的功能、需求，作為設計師的我們，無法抓住設計要點，理不清頭緒，跟著他們天天瞎忙活”是處在產品的哪個時期呢？

以上描述的狀態(tài)，不處在產品的任何一個時期，而是處在產品引入期的前一個時期，我們可以稱之為“產品探索期”。因此，筆者認為，產品可以分為五大生命周期：探索期、引入期、成長期、成熟期和衰退期。

在產品探索期，由于沒有真實的用戶，產品一期的功能范圍通常來自于戰(zhàn)略的需求、產品經理的經驗、競品的參考等?；诖?，產品需求會頻繁改動，而設計師的體會就是：覺得和產品經理合作太累了，他剛把你叫過去，對接了一些設計需求，你追著他把需求情況、設計注意點都問清楚了，半信半疑卻又努力地畫出了稿子，剛準備發(fā)給他審核，他就立馬和你說，他的想法又變了，希望你能再出一個稿子，之前稿子以作廢告終。

產品的探索期無可避免，比起被動接受，設計師需要主動出擊。在這個過程中，設計師可以做哪些去緩解此局面，或者說，用設計師的專業(yè)能力去推動產品加速進入引入期呢？筆者認為可以從以下幾方面去嘗試。

• 深入理解產品目標
• 采取方法發(fā)現問題
• 精細化競品分析
• 主動推進評審
• 平衡各方訴求
• 共建思維

深入理解產品目標

設計界面前要深入理解產品目標是一句聽得耳朵都起老繭的話了，但還是有很多設計師一接到需求就直接開始畫稿子，沒有弄清楚為什么產品經理要我們畫這個稿子，產品的用戶是哪類人群等，從而導致設計出來的稿子與產品經理的需求偏差太大，進而變成反復改稿。

出現此類問題，通常是因為設計師在畫稿子前，雙方沒有對需要達成的點達成一致。筆者建議設計師：

• 從雙方溝通中，深挖產品目標與需求方的真實訴求，最終確定他們想要達到什么目標。
• 明確產品的核心用戶人群，及用戶的特征、痛點，用戶在什么情況下會使用我們的產品，產品經理期望用戶使用產品獲得什么。
• 明確產品團隊期望設計具體起到什么作用，如何支持產品目標的實現。

采取方法發(fā)現問題

深入理解產品目標只是設計前的第一步，在設計中，還會發(fā)生很多問題。那么設計師需要具備發(fā)現問題和及時提出解決方案的能力。

去年我們有一名設計師，在協(xié)助產品經理完成大會購票頁面的流程優(yōu)化和設計后（從 4 步縮減到 2 步，同時美美的設計稿已經完成，準備切圖開發(fā)了），產品經理又說他需要補充一個票種。設計師不慌不忙，將設計好的購票頁與現在的票種進行了分析，然后巧妙的在現設計稿上加了個 tabs 來完成了產品經理的新需求。他以最小的修改設計稿的成本，獲得了需求方的贊揚。

建議設計師們在日常工作中有意識的去鍛煉自己發(fā)現問題的能力，并且發(fā)現后去主動思考如何解決。幾次下來，收獲會很大。

精細化競品分析

《孫子·謀攻》：“知彼知己，百戰(zhàn)不殆?！蔽覀冊?a href="http://www.hx168888.com/tag/%e4%ba%a7%e5%93%81%e8%ae%be%e8%ae%a1" class="tag_a" target="_blank">產品設計中也是如此。如果行業(yè)已有類似的產品，我們就不能因為麻煩不去做競品分析，從而導致設計出來的產品與行業(yè)習慣相違背。設計師想要與產品經理有十足的底氣溝通，那么做競品分析這一步必不可少 。否則，只能被產品經理叫著一會改這，一會改那。

記得有一名設計師，產品經理讓他給工作臺的圖表配色（顏色多達十幾種，人工配色相當難，一部分顏色由于色相相近，導致看不清楚），設計師直接做了完整的圖表配色競品分析。產品經理聽了他的分析后，直接用了他的配色方案。

主動推進評審

在產品探索期的設計方案，不能等著產品團隊來發(fā)起評審，設計師需要主動發(fā)起階段性評審（線上、線下皆可），幫助自己的設計不斷趨向合理與精確。通常來說，一次評審就通過的設計稿幾乎不存在，既然現實如此，設計師為何不主動推進評審呢？

在設計評審中，設計師可以將自己對設計的理解表達出來，這樣子，大家就會明白設計的意圖與產品目標之間的關系，從而有利于設計定稿。避免在和產品經理的私下溝通中，因為雙方的一些偏好不同而頻繁改稿。

平衡各方訴求

在產品探索期，產品需求的對接人也許只有產品經理，但產品需求的輸出方可能是多人，例如決策者、研發(fā)經理、架構師、運營人員等。這將導致需求之間可能會有沖突和矛盾，進而導致設計任務很難順利展開。

遇到這樣的情況，設計師一定很難受對不對。但是，誰又是最合適將這種混亂、沖突、矛盾的東西理順，進而成為用戶拍手叫好的產品的呢？筆者認為 ，非設計師莫屬了。

設計是什么，設計就是解決問題。設計師是什么，設計師是解決問題的一群人。設計師需要平衡決策者、研發(fā)經理、架構師、運營人員、產品經理的需求沖突，需要平衡商業(yè)目標、藝術價值、用戶體驗與技術能力，最終通過一張紙來平衡和呈現各方訴求。

共建思維

在產品探索期，設計師不要將自己置身事外，要和產品團隊共建產品。需求的挖掘、方案的提出不能只是產品團隊，設計師也需要參與其中 ，只有深刻理解產品、理解用戶，設計才能真正解決問題。

2021 年初，營銷部簽署了一家客戶，客戶對產品界面的要求非常高，我們直接派一名設計師駐場設計半個月左右，每天將客戶提出來的問題進行分析、方案輸出、組內評審、修改、提交和解說方案，最終得到了客戶的一致好評，認為我們細節(jié)做得好，很專業(yè)。

總結

面對復雜的設計環(huán)境，設計師除了要具備畫圖的能力，還要具備應對復雜問題的能力。設計師需要一顆靜下來與不斷嘗試心，理清問題的本質，在各種約束下，拿出最優(yōu)的方案才是正道。

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