第二篇，我們聚焦在大家最感興趣的話題，B 端產品和 C 端產品經理之間有什么差異。雖然都是產品經理，但是他們的工作特性卻有相當大的不同，很多人都沒辦法說清楚兩者之間的區別，所以我要在這篇分享中解決這個疑惑。

第一篇回顧：

要分析產品經理在 B、C 端的差異，就一定要先從 B、C 端產品本身的業務特性和差異說起，所有的區別都是從這里產生的，這也是我們前面討論過很多次的話題。

我們知道，B 端是面向商業用戶，解決企業高效運營的需求，C 端則是面向普通用戶，解決用戶的消費和文娛需求。

面向場景不同，盈利的模型也就不同。B 端產品能直接盈利的通常是 SaaS 服務，通過出售軟件的正版授權或會員來獲得收益，比如大家熟知的釘釘、飛書文檔、騰訊會議、Adobe CC。

但 SaaS 服務只是 B 端的一小部分，占據絕大多數的 B 端項目并不是用于標準化并出售的商業工具，而是在自己企業內部使用的定制化系統。比如大型企業內部自用的人事管理系統、知識沉淀系統、財務核算系統等等，或者特定倉庫、工業流水線、電力水力設施定制的系統。

這些數字化系統的開發到運用，多數不能直接帶來經濟收益，而是間接的。比如客戶的管理上，本來使用的是最古老的紙質檔案管理系統，每次查找更改信息都費時費力，有了數字化的管理系統就能實現全國聯網，用極低的成本完成原來的工作。

而那些購買 SaaS 服務的商業用戶，也是為了服務于自己的商業實踐活動來獲益的，所以產品本質是一樣的，區別只是自己開發，還是買別人開發好的，多了一道購買工序。

而 C 端產品雖然是面向一般消費者，大多數服務也都是我們能很容易理解的，比如電商、社交、運動、工具、外賣等等，每個領域你都可以想起幾個自己用過的產品。

但是，提供服務和盈利是兩碼事，國內的 C 端產品有非常特殊的盈利生態，不像國外的產品比較簡單，就是基于產品服務本身的付費、購物、廣告三件套。而國內產品的盈利模式則五花八門，往往和原有服務已經毫無關聯了，它們的發展過程通常是下面這樣的。

最有代表性的例子如知乎或者 B 站，在前期通過良好的產品服務贏得早期用戶，并通過大量的推廣、運營策略擴大用戶基數和流量，然后再考慮怎么將這些流量進行變現。基本上什么手段都能用上，包括但不限于廣告、會員、購物，還有課程、金融、返利、營銷、硬件、電子書等等。

國內主流產品從產品服務到盈利過程的關鍵階段，也叫 —— 商業化，就是找到將流量轉化成現金流水的過程。在這個過程中越多的流量代表越大的可能性（資本故事），所以非常依賴流量的擴大和規模，包括但不限于用戶數、停留時長、轉化率、點擊率等等。

缺少用戶量和好看的數據，這類 C 端產品就很難挖掘出高額的回報，以及流量處于停滯狀態的話，就約等于倒退，會被外界普遍唱衰，嚴重影響自己在資本市場的評價。

就像生命的終極目標是為了繁衍，基于以上兩者的分析可以得出，B 端產品的核心目標就是 —— 增效。C端產品的核心目標就是 —— 增長。

而后面兩端產品經理、設計師工作中的差異來源，就是由不同目標內核驅動導致的。

B 端和 C 端產品經理在工作中最大的差異集中在需求分析階段，后續的需求輸出、評審、管理的區別非常有限，雖然不是完全相同，但所需的技能和知識是通用的。

B 端產品的目標是增效，它增效的對象是企業的商業實踐活動。而不同行業，不同的企業，或者一個企業不同的商業活動，都存在巨大的差異，對 B 端產品的需求也就各不相同。

比如面向物流貨運的管理，醫療藥品的開發，煤礦開采的勘測，這些行業是截然不同的，或者同一家企業中的項目、財務、人事、文檔管理也是各不相干。

既然要對這些活動做增效，那么首先你就要了解這些業務，這就是需求分析階段中要分析業務的原因。而一些復雜的行業業務認知本身就是一種門檻，比如一個沒有相關經驗的產品經理去負責 Devops 軟件自動化項目，或者車企流水線的監控系統，都無法再短期內直接展開工作，需要花費大量的時間和精力去理解它們，并且不能保證自己理解的準確性。

當然，越復雜的業務匹配的 B 端產品也就越復雜，產品會包含的模塊、功能、交互的規模就越龐大。想要設計一個這樣的系統，自然需要產品經理去管理復雜，應對各類衍生的問題。

雖然 C 端也有不少非常復雜的產品，但 C 端的產品可以運用精益的模式快速迭代，從一個非常簡陋的版本慢慢往上疊加需求直到成為一個龐然大物。但 B 端不同，要實現基礎的功能所需的開發量就成倍的增長，要應用到商業實踐活動中就不應該做一個非常簡陋的 DEMO 版本直接上線。

所以，B 端產品面對的首要問題就是產品的復雜性，需要產品經理具備更嚴謹、工科、框架化的邏輯思維能力。

而在這種復雜性之下，包含一個更核心的特質，就是 —— 確定性。

雖然我們知道商業市場是無常善變的，一家企業要經常調整自己的經營策略才能跟上市場的發展。但那是商業決策的問題，很多基礎業務的流程和模式卻是固定的，或者說調整的周期是以 5 年為單位。在這個特性下業務的需求是非常明確的，業務運作中缺什么、想得到什么結果、解決什么具體問題都是可以直接整理出來的，雖然很復雜，但你是有清晰的目標和方向的。

而 C 端則不同，它對產品經理最大的挑戰就是 —— 不確定性。

為什么 C 端產品的發展這么注重精益或敏捷這些模式，原因就在于產品研發和投入的效果怎么樣難以預估，用小版本快速迭代可以更好的獲得市場反饋并盡快做出調整。

之所以有這么大的不確定性，原因就是 C 端產品是直接面向一般用戶對象的。C 端產品經理分析需求主要就是分析用戶想要什么，再給他們提供對應的功能和服務，而一般用戶對象是最難琢磨和滿足的群體，套用一句靜態名言就是 —— 用戶自己都不知道自己想要什么……

舉個簡單的例子，我們都知道人有社交的需求，如果你想要做個社交的平臺，你打算設計什么樣的產品功能來滿足用戶的社交需求，除了讓他們喜歡使用外還愿意分享和帶來更多的新用戶？

這時候你就會發現社交這個需求太宏觀了，要更具體點，是發展異性對象的社交需求，還是興趣、職業、生活上的需求。比如你得出很多 Steam PC 游戲玩家缺乏人組隊玩合作生存游戲，然后調研了一圈做出產品，幫玩家相互組隊和游玩過程中通話，聽起來很合理，但你覺得上線后他就能獲得成功嘛？

或者再換個成熟產品舉例，支付寶再戰略上要覆蓋用戶日常生活和服務，在支付寶中增加本地生活的服務，你覺得設計什么樣的產品功能能讓用戶接受一個付款工具里逛社區和查找生活服務？

仔細思考下，你就會發現要實現理想的上線結果，存在太多變數了，不管你把產品功能做得多好，也不能確保用戶一定會想用，而且符合用戶的真實需求，導致每次產品上線都像在碰運氣。

就是因為產品的開發不能純靠運氣當賭博，要從用戶源頭解決問題。所以 C 端產品經理要花大量時間做用戶的調研和分析，就是為了更精準的找到用戶的需求和痛點，再提供給他們想要的東西。

這么做可以提升成功的可能性，但并不絕對。因為如果僅僅靠專業的分析方式和用研步驟就可以做出優秀的產品，那么大廠就不會有失敗的 C 端項目。

C 端產品的成功，最大的原因是產品經理自己對用戶的認識和思考，不管什么樣的用研分析都僅僅是作為輔助材料而不是直接做決策的，因為產品的設計并不是無底線的 “討好用戶”。而對用戶核心需求和動機的思考越深入，就越會將分析上升到 “本源” 的哲學思考。人存在的意義，什么是自我，社會的位置，自我價值實現，人性的弱點等等。

最典型的就是看張小龍每年的微信產品大會，當他分享自己的產品觀點和思考時，已經不是技能性的經驗分享，而是個人價值觀的布道……

所以行業喜歡笑稱產品的終點是玄學/哲學，就是因為面向琢磨不定的 C 端用戶群體要做出優秀的產品就像在一團迷霧中認路，你得靠自己的判斷選擇方向，并能堅持走下去。這需要的絕對不是顯性的技能學習和積累，而是產品經理個人的經驗、閱歷和天賦，所以 C 端產品相較 B 端產品需要更感性、更靈活、更有閱歷一點。

總結起來 B 端和 C 產品經理最大的差距：

1. B 端產品經理：是面向確定的業務需求做產品，但產品往往非常復雜且龐大，需求分析的精力主要集中在業務的分析
2. C 端產品經理：面向不確定的用戶需求做產品，但產品版本規模通常較小，需求分析的精力主要集中的用戶的認識和調研

結尾

最后再提一點，里面提到的很多要求都是針對成熟產品經理的要求，而不管是 B 端還是 C 端的產品，都有從入門過度到成熟的過程。初級產品經理的核心要求就是 “做需求”，也就是老板老板和上級給的簡陋需求，將它們完整的做成原型和文檔并交付。

所以不要對一些極高的要求望而卻步，因為那是需要你們在入門后再慢慢積累和提升的職業能力。這個階段你們要做的，僅僅是能認出它們的區別，對自己未來的發展路線有更清晰的認識即可。

本次的分享就到這里結束，我們下篇再賤~

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