案例背景

基于房東和租客的痛點構建短租平臺，但困于緩慢增長。

2007 年，住在美國舊金山的兩位設計師──BrianChesky 與 Joe Gebbia 正在為他們付不起房租而困擾。為了賺點外快，他們計劃將閣樓出租出去。傳統的做法是在Craigslist網站發帖子。「但我們不想這么干，因為在 Craigslist（Airbnb早期競爭對手）發千篇一律的帖子會顯得冷冰冰的，于是我們打算自己動手建一個網站。」

在 2008 年民主黨全國集會期間，奧巴馬在科羅拉多州的丹佛發表十萬人演說。當時全市只有三萬余個旅館房間，于是 Airbnb 適時地選擇再度在公眾面前高調曝光，一度獲得了極高的流量和關注，盡管此后相當一段時間內又逐漸歸于沉寂。

• 如何尋找突破口？
• 如何實現源源不斷的用戶增長？

Airbnb 的產品總監 Jonathan Golden 回憶說：「對于 Airbnb 這種連接供需雙方的平臺型創業公司而言，剛開始啟動的時候是最難的。我在 Airbnb 工作的 6 年中，親眼目睹了它在每一項數據指標上取得的超過 100 倍的增長與擴張，包括掛牌出租房屋數量、用戶數量、營收、員工數等。我是在 Airbnb 一個轉折期加入的，當時Airbnb的產品正在從小眾市場向早期采用者轉型，正在從專門做充氣墊的市場向真正可行的全新住宿選擇轉型。」

項目方法論

增長黑客是一套鼓勵創新，以數據驅動、實驗迭代的增長策略。

1. 階段一：獲客

通過數據分析發現出租房屋數量是獲客的關鍵增長點。

對于 Airbnb 這種雙邊用戶的平臺來說，流量非常重要。如果在一個平臺上總是找不到想要的或者賣不出想要的，那么就是死水一潭。反之，用戶會越發傾向于選擇能夠容易滿足需求的平臺。對于 Airbnb 而言，供給方流量是指平臺上掛牌出租的房屋的數量。Airbnb 聯合創始人 Nate Blecharczyk 非常注重量化指標。通過一系列的數據分析后，他發現 Airbnb 存在一個魔法數字，即當一個特定的市場有 300 個掛牌出租房屋、且其中 100 個有評論的時候，這個市場就會開始實現突飛猛進的增長。

而早期創業公司就是要用最低的成本或者最高的投入產出比，去流量最集中的地方挖競爭對手墻角，薅他們的羊毛來搶用戶，從而推動公司業務實現指數級增長。

當時，Airbnb 把目光瞄向了 Craigslist──擁有數百萬用戶基數的競爭對手。

但不可否認的是，這次成功的技術營銷為 Airbnb 帶來了幾大回報：首先，更多來自 Craigslist 的回流撐起了 Airbnb 的人氣，更多人加入注冊，發布更多租出的信息；其次，原本習慣去 Craigslist 發布信息的用戶，開始變成 Airbnb 的用戶，因為只要在一處發布就能同時出現在兩處；最后，原本的 Airbnb 用戶的黏性更強了，因為他們確確實實在這里獲得了更多的收入，且幾乎是零成本。

2. 階段二：激活

令 Airbnb 房間預訂數井噴的 Aha 時刻：高質量的房屋照片。

許多在Airbnb上招租的人，并不懂得如何在發布內容時盡可能地展現出房間最好的一面。他們拙劣的拍攝技術和糟糕的文案組織，掩蓋了房屋本身的優勢，讓遠在世界另一頭的人們隔著屏幕難以做出判斷。「好吧，這事一點也不奇怪，沒有人會為了不知道會買到的什么玩意兒而付錢。」Chesky 說，「一般網站的做法是給用戶群發郵件，教會他們如何去拍照，并給他們評估打分。」

但 Airbnb 采用了一種看似低效，實則奏效的方式。2010 年夏天，他們正式成立了專門的項目，為屋主提供拍攝服務。任何屋主都可以事先預約一位專業級的攝影師上門拍照。起初 Airbnb 簽約了 20 位攝影師，這在當時又引發了一次訂單量井噴。

雖然啟動這個項目對創業公司而言費用不菲，但創始人深諳其帶來的長遠利益：受益于專業攝影師拍照的房屋相較同類能獲得兩到三倍的訂單量，并且 Airbnb 隨后也能從屋主那里額外得到每月約 1025 美金的分成，這絕對值回票價。到 2012 年，已經有 2000 余位自由攝影師受雇于 Airbnb，在六大洲拍攝了超過 13000 間房屋。

3. 階段三：留存

Airbnb 在雙邊市場均打磨出留存手段。

房東方：2011年7月，一位通過 Airbnb 將房子租出去的房東的房子被房客洗劫一空。這件事在美國掀起了巨大的媒體風暴，因此很多人預測 Airbnb 這次肯定要玩完了。公司咨詢顧問告訴 Airbnb 說，他們僅僅是一個中間市場，不應該介入到房東和房客之間的糾紛中。但 Airbnb 創始人根本不同意這個看法，他們希望能在用戶社區中重新建立信任。

但他們很快決定，將為房主提供的擔保金定為 5 萬美元。幾個月后，Airbnb 也終于成功找到了一家愿意與他們合作的倫敦的保險商，并將房主保險計劃的擔保金額范圍從 5 萬美元提高至 100 萬美元。

此外，Airbnb 還開放了社交網絡連接功能，允許用戶接入他們的 Facebook 賬號。

當這一產品特性上線后，Chesky 很快宣布，Airbnb 上已有 16,516,967 對好友關系，并且持續猛增。在通過社交網絡解決了最基本的人與人之間的信任問題后，人們得以輕松自在地事先考察屋主的背景資料，選擇合適的入住對象。來自同一座城市、同一所大學、同一個街區的好友之間的聯系與交易也更為緊密。

租客方：Airbnb 在對租客進行用戶訪談后發現，房源信息全面、房屋實拍、價格合理、客服態度對于他們的留存產生非常大的影響，因此，Airbnb 也采取了相應的舉措。

「愿望清單」功能的推出，這是 Airbnb 最受歡迎的功能之一。愿望清單功能允許用戶在 Airbnb 上記錄和保存自己的出行愿望，即在時間允許和預算充足的情況下，用戶希望自己能夠去的地方

Airbnb 對愿望清單功能非常有信心，所以它圍繞這個功能重新設計了網站。在愿望清單推出 4 個月后，Airbnb 的 400 萬用戶中超過 45% 都使用了這一功能，并創建了超過 100 萬個愿望清單。

4. 階段四：變現

一直積累的品牌價值和口碑讓 Airbnb 獲取高額利潤。

一間標價 100 美金一晚的房子，房客要為此支付 106-112 美金，而這之中只有 100 美金名義上歸屬房東，多出的 6-12 美金是 airbnb 向房客收取的服務費，也即傭金。

剩下的 100 美金房東也并不能全部拿走，其中還有 3% 是房東向 airbnb 支付傭金。也即 airbnb 的傭金像一個楔子插在房客與房東之間，房客要為標價 100 元的房子繳納 106-112 元房費，房東只能拿到 97 元。每 100 元的單子，9-15 元歸屬 airbnb。這是一個非常可觀的比例。

對于 airbnb 來說，房屋的數量、出租率和價格直接決定了他們的收入。

同時，由于 airbnb 是基于平臺的 C2C 的業務，成功地解決了傳統酒店行業的痛點。airbnb 具有極強的規模效應，一個核心團隊+少數的地區服務團隊（2000人左右的規模）就可以管理全球超過 190 個國家，4 萬多個城市，多達 150w 個房源，超過了包括萬豪、希爾頓、喜達屋在內的任何一個全球連鎖酒店集團。而且，airbnb 做大的邊際成本幾乎為零，而且其網絡卻是大粘性的和護城河越深。人房比是酒店的 150 倍。

同時，平臺式運作注定是輕資產的模式，因此 airbnb 作為全球最大的酒店集團并不真正的擁有任何一間房間。

5. 階段五：裂變

實驗思維驅動，Airbnb 的裂變策略使訂單量提升 25%。

為了全面改造用戶推廣計劃，他們先是調研了此前的數據，認真研究每一個推薦與被推薦的用戶的使用行為及留存情況，嘗試預測什么樣的人會轉化成真實的用戶。同時他們與業界有過成功案例的公司進行交流，探討好的執行包含了哪些要素。

通過 A/B 測試對比，通過 Email、Twitter、Facebook 和外鏈帶來的流量特征，他們對文案進行調整，以確保推薦邀請看上去像是在「給朋友優惠」，而不是亂發小廣告。他們發現在推薦內容中加入發送者的照片能提升這種好友之間送禮的感受。

另外，他們也發現通過 Gmail 和 Android 手機 API 調用通訊錄獲得的聯系人，往往有更高的轉化率，或許因為這些人彼此之間的聯系更為密切。

通過 A/B 測試，他們還有一個關于推薦文案的結論：給用戶展示「利他」的文案，比「利己」的更容易帶來轉化。如圖所示，告訴用戶「邀請好友可以獲得25美元」的效果就不如「給你的好友贈送25美元的旅行經費」更打動人。

經過 3 個月的封閉開發和 3 萬行代碼的沉淀，Airbnb 全新的用戶推薦系統于 2014 年 1 月份正式上線，效果取得了明顯的提升，在某些地區使訂單量提升了高達 25%。同時，這些被推薦來的用戶，相較普通用戶而言，通常有更高的留存率，并且也更愿意繼續推薦其他人加入。

創新成果

幾乎在全球范圍實現規模化，持續高速增長為上市鋪路。

經驗啟示

Airbnb 構建增長機器的關鍵──善用技術，數據驅動和實驗導向。