編者按：這篇文章的作者 Chappy Asel 在蘋果工作過(guò)不短的年頭，曾經(jīng)是 Apple AR/VR 和 Apple AI/ML 的成員，并且其中有兩三年時(shí)間，一直在參與 Vision Pro 的研發(fā)。和很多出身蘋果的科技從業(yè)者一樣，付出努力得到結(jié)果，離職創(chuàng)業(yè)試圖創(chuàng)造自己的事業(yè)，也是 Chappy 的選擇。如今他是 The GenAI Collective 的聯(lián)合創(chuàng)始人和天使投資人，也終于可以平和淡定地審視之前在蘋果、 Meta 這樣地企業(yè)中的工作經(jīng)歷。Chappy 參與到近年來(lái)最有影響力的硬件研發(fā)當(dāng)中，對(duì)于目前最熱的趨勢(shì)之一進(jìn)行了深入的探索，他借由這篇文章，分享了他在蘋果公司體會(huì)最深的 4 個(gè)要點(diǎn)。

Apple Vision Pro 定義了數(shù)字計(jì)算領(lǐng)域的新范式。作為一名過(guò)去兩年一直在 VisionOS 上工作的 AR/VR 工程師，我親身體驗(yàn)了 VisionOS 空間計(jì)算平臺(tái)的驚人魔力，我可以非常自信地說(shuō)，它確實(shí)做到了。

我們，或者說(shuō)蘋果的 Vision Pro 團(tuán)隊(duì)是如何做到的？蘋果有什么特別之處？蘋果又是如何確保它成為世界上最有價(jià)值的公司之一，成為最受信任和最受尊敬的品牌，以及它是如何成為最知名的消費(fèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司的？根據(jù)我與蘋果幾乎每個(gè)部門合作的跨職能項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，確實(shí)有一種特定的運(yùn)作方式——「蘋果方式」，這種方式滲透到整個(gè)公司里。以下是我對(duì)這種文化總結(jié)的 4 個(gè)要素，我相信它們是將蘋果提升到價(jià)值頂峰的至關(guān)重要的 4 個(gè)部分。

產(chǎn)品「所有權(quán)」(Product Ownership)

Vision Pro 軟件團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理職位的。相反，產(chǎn)品是設(shè)計(jì)、工程和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)的一項(xiàng)智能，協(xié)作完成任務(wù)的。功能范圍由幾方共同協(xié)商確定，初步設(shè)計(jì)由設(shè)計(jì)部門提出，工程實(shí)施和微調(diào)，項(xiàng)目管理部門設(shè)置護(hù)欄。在整個(gè)開(kāi)發(fā)周期中，隨著實(shí)驗(yàn)測(cè)試推進(jìn)，逐漸具體化，然后實(shí)施落地，這三個(gè)產(chǎn)品部門之間是動(dòng)態(tài)的，不斷發(fā)生變化。

蘋果公司更獨(dú)特的地方在于其神秘而卓越的人機(jī)界面 (Human Interface ，HI) 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。蘋果公司按照職能進(jìn)行組織，將設(shè)計(jì)集中在一個(gè)屋檐下，而不是根據(jù)產(chǎn)品類別進(jìn)行劃分。這確保了蘋果公司所有硬件和軟件都具有獨(dú)一無(wú)二的凝聚力，并且以此聞名。

之前，我說(shuō)過(guò)設(shè)計(jì)是「自上而下的」。我這樣說(shuō)是想強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)與工程之間的權(quán)力動(dòng)態(tài)。設(shè)計(jì)必須高于工程。設(shè)計(jì)部門和工程部門共同組成了一支騎兵隊(duì)，工程部門是推進(jìn)的「主體」——他們是實(shí)現(xiàn)落地目標(biāo)的推動(dòng)者。雖然設(shè)計(jì)是真正的騎手，但主力軍最終擁有完全的自主權(quán)和最終決定權(quán)。因此，實(shí)施健康通達(dá)的對(duì)話非常重要，而唯一方法是將設(shè)計(jì)置于工程之上。那些試圖將工程和設(shè)計(jì)放在同等地位的公司，一旦到了緊要關(guān)頭，最終就會(huì)得到以工程為主導(dǎo)的產(chǎn)品（也就是純看數(shù)據(jù)）。需要證據(jù)嗎？看看亞馬遜和微軟（以及他們的產(chǎn)品）就知道。

演示文化(Demo Culture)

最好的想法來(lái)自于那些「手最臟」的人（也就是深入到問(wèn)題和一線當(dāng)中，不介意做臟活累活，努力改變局面而「臟手」的人）。蘋果公司沒(méi)有將產(chǎn)品路線圖交給高層領(lǐng)導(dǎo)，而是讓 20,000 多名員工來(lái)定義公司的未來(lái)。蘋果公司以其「演示文化」而聞名，尤其是對(duì)于個(gè)人貢獻(xiàn)者來(lái)說(shuō)，原型是采取行動(dòng)的有力渠道。最終，展示最好的想法會(huì)脫穎而出。

蘋果的軟件工程組織 ( Software engineering organization，SWE) 每年舉辦為期一周的黑客馬拉松，有數(shù)千名內(nèi)部參與者。每年，都會(huì)選出頂級(jí)項(xiàng)目，并直接向公司高管演示 ， 其中最好的項(xiàng)目會(huì)被納入考量的范圍并投入產(chǎn)品。這就是蘋果演示文化的魔力，它已經(jīng)制度化了。

保密(Secrecy)

蘋果對(duì)內(nèi)和對(duì)外一樣保密。即使在蘋果內(nèi)部，未發(fā)布的項(xiàng)目也嚴(yán)格按照保密規(guī)則和級(jí)別的原則進(jìn)行揭秘。雖然我直接在 Vision Pro 軟件和硬件平臺(tái)上工作了兩年，但它的許多核心功能——甚至產(chǎn)品和操作系統(tǒng)名稱本身——在 2023 年 WWDC 公開(kāi)發(fā)布之前，對(duì)我仍然是個(gè)謎。

蘋果內(nèi)部 watchOS 黑客馬拉松

雖然公司內(nèi)部保密存在著錯(cuò)位和重復(fù)勞動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)——如果養(yǎng)成習(xí)慣并加以執(zhí)行——其好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成本。蘋果公司非常小心地確保所做的一切，都只供內(nèi)部知情人士查看。蘋果引以為傲的「文化認(rèn)同」，早就從公司內(nèi)部延伸到外部，并造就了世界上最強(qiáng)大和最受尊敬的品牌形象，這都離不開(kāi)蘋果的這種保密機(jī)制。很少有公司能聲稱擁有專門跟蹤內(nèi)部信息保密和相關(guān)人員一舉一動(dòng)的整個(gè)信息機(jī)構(gòu)。

用戶癡迷(User Obsession)

按照局外人的猜測(cè)，Vision Pro 這個(gè)品類在未來(lái)十年內(nèi)，不會(huì)為蘋果帶來(lái)利潤(rùn)。由于在研發(fā)上投入了數(shù)十億美元，而且初期市場(chǎng)很小，盈利之路將走得很慢很艱難。蘋果公司之所以能在時(shí)間跨度上與其他公司相媲美，能做出這種「艱難的決定」，是因?yàn)樗麄儾捎昧恕竼我粨p益中心模式」（single profit and loss center model）。

在我為蘋果工作的兩年里，盈利能力從未被提及過(guò)。一次也沒(méi)有。相反，我們專注于創(chuàng)造完全不妥協(xié)的用戶體驗(yàn)。這種方法與硅谷其他公司完全不同，后者瘋狂地以指標(biāo)為導(dǎo)向。我之后在 Lime 工作時(shí)，這家公司是有史以來(lái)，最快成為獨(dú)角獸的公司之一，他們每次變革都必須有一個(gè)可量化、可預(yù)期的商業(yè)案例。想要重新設(shè)計(jì)用戶界面？設(shè)計(jì)一個(gè) A/B 測(cè)試并證明重新設(shè)計(jì)可以客觀地提高參與度或留存率。任何達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變革都是對(duì)公司時(shí)間和金錢的浪費(fèi)。

Apple 的損益中心模式為終端用戶帶來(lái)了無(wú)數(shù)好處。其中包括對(duì)細(xì)節(jié)近乎無(wú)限的關(guān)注、將隱私和安全放在首位的迫切愿望，以及對(duì)可持續(xù)性的真正關(guān)注。最終，它讓 Apple 的團(tuán)隊(duì)能夠自由地打造世界上最好的產(chǎn)品和體驗(yàn)，也獲得來(lái)無(wú)數(shù)用戶的癡迷。

免責(zé)聲明

本文中的觀點(diǎn)均基于我的經(jīng)驗(yàn)，并不一定反映 Apple 的運(yùn)作方式。本文的部分內(nèi)容純屬猜測(cè)。嚴(yán)格遵守我的保密協(xié)議，請(qǐng)勿聯(lián)系我獲取任何進(jìn)一步的信息。