王鎮雷：今天參加了一場 Design Workshop，雖然很遺憾因為身體原因沒有堅持到最后，但一上午的溝通和觀察還是讓我有些啟發，那就是：
團隊討論時，想進行有效的溝通，真的很難。
尤其是一群來自不同的行業的陌生人，針對一個臨時確定的話題，想迅速達成共識非常不容易。
所以當花費很多時間去表達想法、說服對方，但效果不佳時，就應該停下想想——當下的溝通，是有效的嗎？
為了盡可能避免無效溝通，我們需要這樣一些條件：
一個明確的目標
不論是真實項目溝通還是虛擬工作坊，每一次的溝通必須要有一個目標。
值得注意的是，每個階段的目標只能是一個。
但通常來說某個階段可能會有多個目標同時存在，如“互相介紹”、“確定一個隊名”、“擬定一個設計項目”。
但我們不應讓討論在三個目標之間進行穿插，必須解決一個，再去下一個。
舉例而言，成員互相認識時，就不要提自己對于隊名的想法，也不要提對設計項目的見解。
讓每一個人用簡短的兩三句話介紹自己，并且在過程中其他人不要追問細節如“你們公司地址在哪里？”、“我以前也有朋友在你們公司”等。
1對1的詢問非常容易讓話題范圍縮小，同時你們兩個的私下溝通對團隊就是無效的。
所以，時刻提醒自己也提醒隊友，把精力聚焦在一件事上，絕對不要去延伸與當前目標無關的話題。
環環相扣的溝通路徑
除了在單一環節中聚焦目標，多個任務之間必須保持關聯性。
今天有一個環節與用戶調研相關，過程是“建立假設 - 構建問題 - 嘗試驗證”。
舉個例子，我們想要做一款產品，解決年輕人工作之余外出游玩的選擇問題。
- 建立假設：白領周末想去人少的地方游玩。
- 構建問題：請問你周末出門的話，喜歡去哪里玩？
- 嘗試驗證：通過采訪白領或去人少的景點觀察，得出最后的結論。
這是三個互相關聯的流程，前后存在推導關系。
但我發現溝通時往往會犯一個錯誤：每一個環節并沒有嚴格對應起來。
簡而言之，我們構建的問題并不完全針對假設，如提出了如下問題：
- “你來自于哪個行業？”
- “你一般會選擇哪種方式放松自己？”
- “你會選擇交通方式出去游玩？”
這些問題無論受采訪者如何回答，都不會對你的假設提供什么可參考的驗證。
這就是典型的前后環節沒有嚴格對應的案例。
隨著溝通的深入和進行，常常會揪著某個細節問題跑偏，導致忘記了原本的目的。
反復對焦的問答
溝通的難點就在于，首先你說出來的話未必準確表達了你的意圖，其次對方未必能準確理解你說的話。
從想 - 說 - 聽 - 想，中間經歷了三個過程，任何一個環節出現偏差，都會導致無效溝通。
這就要求問答雙方具備相近的語言邏輯能力。
很不幸，這種概率不太高。
除非是非常熟悉的兩個人，否則由于思維模式、溝通方法的不同，很難形成一致的頻率。
我們常常遇到問了一個問題，但對方長篇大論講了一堆不太契合的觀點，而自己又不好意思打斷他，最終不了了之。
也常常遇到自己分析了對方問題的一二三四，但說出自己的想法后，對方卻無法理解。
因為溝通中需要不斷對焦問題。對焦常用的句式有：
- “對不起，那不是我想問的……我的問題其實是……”
- “是否可以將你的問題理解為......”
- “你說的是……對此我的看法是......”
幾個回合之后，問題被對焦，接下來展開的闡述才能是有效的。
伴隨解決方案的否定
- “你的方案不符合邏輯”
- “這樣做效率可能不是最高的”
- “這并不能解決我們的問題”
對一個結論進行否定很容易，除非它是一個完美的方案。
只要不是純粹的數學邏輯，大部分方案就沒有絕對的對錯，因此實際溝通中就經常會對別人的方案產生異議。
那么在提出你的否定之前，請設想出更好的解決方案。
我們常常看到兩個人爭論得面紅耳赤，甚至帶出了火藥味，就是為了說服對方“錯了”。
但實際上證明對方錯了并不是討論的目標，真正要做的，是產出更好的方案。
拋棄主觀情緒，遵循客觀規律
接著上一點，切勿“面紅耳赤”，切勿“帶出火藥味”。
一旦帶入主觀情緒，從討論問題本身變成爭論“對錯”，這段溝通就會無效。
產生主觀情緒的原因往往有：
- 覺得對方反駁自己的理由不充分。
- 追求言辭上的勝利而非得到最優結果。
- 嘗試通過音量、口吻或反問句來說服對方。
不得不說，有氣勢、氣場的人在溝通中非常占優勢。當顯而易見不可行的方案被排除后，剩下的ABCD往往各有利弊。此時選擇哪一個，就完全看個人判斷，以及說服對方的話術。
但我們要做的，是盡可能用“邏輯”的方式來取勝，盡可能把問題解剖到只剩下無法理性推理的部分，最后再使用這種方式來決策。
意見領袖
如果四個人開公司，股權是平分每人25%，那這家公司大概一定會倒閉。
對掌管一個團隊或一家公司而言，必須要有少數的決策者。而少數的決策者中，必須要有一位意見領袖。
當采用理性的方式將問題分解到了最小顆粒度時，必須有人站出來做決策。
- 淘寶的優勢是入駐商家多、庫存壓力小、賣流量盈利，但同樣伴隨著假貨難把控、中間環節多等問題；
- 嚴選的優勢是商品小而精、打爆款、正品保證，但也有品類少、貨品容易積壓等問題。
所以選擇何種模式，都有利弊，沒有絕對的對錯之分。
這時做再多的討論都沒有辦法導出絕對正確的結論，就必須有一個領袖來決策——它的決策不一定是最正確的，但卻是推動團隊前進的唯一手段。
而對領袖來說，一定要在合適的時間作出決策，千萬不要讓無意義的爭論繼續下去。
積極參與和選擇性服從
今天我做的最不好的就是沒有積極參與，以至于最后討論走向了自己不認可的方向，進而更加不想參與。
這是個惡性循環。
有時候我們覺得，自己對團隊而言太過渺小，自己的建議對整體微不足道。
但每一個成員的聚合才決定了團隊的走向。如果你一開始就抱著事不關己高高掛起的想法，團隊就會離你越來越遠，而你也只會對團隊越來越不認同。
尤其在團隊初期，就算不善言辭，每個人也都應該積極參與討論，積極表達自己的特點和見解，盡快確定各個成員在團隊中的角色。
而在討論中后期，我們又需要為大局考慮，選擇性服從集體。
當時間所剩無幾，或已經在一個問題上爭論了太久，只要沒有原則性的大問題，就應該以團隊效率優先。
很多時候難點是在于能否在有限時間內產出一個大家都認可的方案，而不是得到一個最完美的方案。
你的一小步退讓，可以讓團隊往前走一大步。
最后，從個人角度，建議大家多鍛煉自己的邏輯思維和表述能力。學會以他人能理解的方式，精確地說出自己的想法。
推薦最近在看的兩本書：李叫獸非常推崇的麥肯錫教材《金字塔原理》和《影響力》。
《金字塔原理》講的是一種表達思想的方法，包括如何寫文章、做 PPT，如何編排自己的講話，才能將一件事說得清晰，讓人易于理解。
李叫獸刻意訓練這種寫作方式，一開始，別人五分鐘就發出去的通知他需要花費一兩個小時反復修改。
而當熟練掌握這種方法后，才會發現邏輯表述能力的提升是如此的驚人。
《影響力》闡述的則是“說服的心理學”，即如何推銷自己的想法、如何說服別人，這本書推薦的人也非常多，我還沒看完。
但是其中有很多生動的小故事，告訴你怎樣把自己的想法推銷給別人，這也是溝通中極其重要的一種能力。
作者王鎮雷，天貓交互設計師，最近聯合優設做了一個付費社群，包括每周話題分享+每日交互分析。想參與的可以加微信號：Valjean-7 咨詢喲.
鎮雷的微信公眾號：
「設計師溝通三板斧」
【優設網 原創文章 投稿郵箱：yuan@uisdc.com】
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