若干天之前，有位客戶添加我的微信咨詢包裝設(shè)計，一番常規(guī)溝通之后，她竟然說是通過 DeepSeek 的推薦找到我的。

當時的我大為震驚，大家看圖：

與客戶的溝通截圖

于是我馬上通過 DeepSeek 去詢問遠麥劉斌的知名度如何，又獲得了讓我吃驚的答案，DeepSeek 接近 80%還原了我近 10 年來在互聯(lián)網(wǎng)留下的痕跡，并給出了結(jié)論性概括。

我嘗試在不同的時間里問了兩次，DeepSeek 給出了兩種不同視角的答案，推測跟其每次抓取到不同網(wǎng)頁相關(guān)，大家看圖：

DeepSeek 的第一個生成結(jié)果

DeepSeek 的第二個生成結(jié)果

除了存在較小比例的資訊錯誤（比如同名等因素），可以說非常完整的了解“遠麥劉斌”。

當時我很快就產(chǎn)生了三種想法

1. 其一是感嘆（也感激）自己過去一直在堅持分享，想不到居然可以在 AI 應(yīng)用中開花結(jié)果，直接帶來業(yè)務(wù)。
2. 其二是以后必須要繼續(xù)分享，并且更有側(cè)重性與針對性的進行輸出。
3. 其三是就著這個事情，結(jié)合自己的閱讀實踐心得，跟大家談?wù)?a href="http://www.hx168888.com/tag/%e8%ae%be%e8%ae%a1%e5%85%ac%e5%8f%b8" class="tag_a" target="_blank">設(shè)計公司的經(jīng)營戰(zhàn)略問題。

此處提醒一下，這篇文章會很長，需要有點耐心，可以先收藏，或者轉(zhuǎn)為音頻來聽也可以。

更多DeepSeek 用法：

一、戰(zhàn)略的詮釋沒有固定答案

關(guān)于戰(zhàn)略這個話題我深刻的閱讀過兩本書，分別是中國著名戰(zhàn)略專家王志綱（華杉師傅）的《戰(zhàn)略》，及美國戰(zhàn)略研究專家理查德·魯梅爾特(Richard Rumelt)的《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》。

我手上的《戰(zhàn)略》

我手上的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》

兩本書都屬于二刷以上，而且會經(jīng)常針對某些思考去回翻一些篇章。

過去在談設(shè)計師成長話題的時候我提出過一個觀點，就是學習某種知識的時候不必看太多不同老師的課程，先逮著一個學好，認為不夠才去拓展。

原因是實踐在告訴我貪多嚼不爛，表面上你似乎博覽群書，遍訪名家，其實時間精力都花在博覽跟遍訪上面，最后誰都有沒學好。

學完一位老師之后沒問題，可以大力拓展，繼續(xù)深研其它高人，但非常忌諱朝秦暮楚，見異思遷。

而且還有一個客觀事實存在，就是同一個學問，不同專家的觀點也時常打架，如果同時在看太多不同老師的內(nèi)容，你會越看越撕裂，越看越糊涂。

比較典型的例子是“華與華方法”是堅定反對特勞特的“定位”流派的，到底是誰錯了呢？

我曾經(jīng)反復(fù)閱讀過華與華的營銷系列叢書，包括其國學系列叢書，也閱讀過定位系列叢書，且重點閱讀過鄧德隆（特勞特伙伴公司全球總裁、特勞特中國公司董事長）的書籍。

我書架上的相關(guān)書籍

我的心得是認為兩個流派都有各自的市場適用性，有各自的不同受眾，無須你死我活，華杉的反“定位”其實更像華與華的一種定位策略。

說了那么多是想表達我接下來的論述主要基于我熟悉的兩本書及個人實踐。

首先戰(zhàn)略到底是什么？

按王志綱老師的說法是“我們在面臨關(guān)鍵階段的重大抉擇時，如何做正確的事及正確地做事情”。

可以說是非常接地氣的答案，然后《戰(zhàn)略》這本書還拆解了戰(zhàn)略的認知、分析、制定、實踐跟陷阱等方面的內(nèi)容。

其中提出了預(yù)見、找魂、聚焦、協(xié)同這樣的”戰(zhàn)略制定四步法“。

敘述過程中融合了不少中國古典哲學觀跟孫子兵法方面的內(nèi)容，所以這本書除了文字好看，還具有濃郁的東方文化色彩，是講述東方戰(zhàn)略優(yōu)秀的代表。

其適用性跟局限性也跟王老師本身服務(wù)過的行業(yè)、公司規(guī)模、時代背景密切相關(guān)。

至于理查德·魯梅爾特的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》這本書則有一點比較耐人尋味，就是他其實并沒有正面給過“戰(zhàn)略”一個準確定義。

但是他提出了戰(zhàn)略的核心三個要素，就是調(diào)查分析，指導(dǎo)方針跟連貫性活動，理查德認為戰(zhàn)略需要完整具備這三個要素才能完成閉環(huán)。

下面說明一下三個要素的具體含義：

1. 調(diào)查分析：是指形勢分析，其中包括優(yōu)勢跟劣勢，了解競爭對手。
2. 指導(dǎo)方針：為了克服形勢分析中的凸顯障礙而制定的整體性策略。
3. 連貫性活動：采取統(tǒng)一而且連貫性的行動。

其次則用了較大篇幅去講述了 10 條好戰(zhàn)略的所謂“力量之源”，其實就是方法論跟實踐工具包。

理查德·魯梅爾特

理查德這本書還有個問題，就是某些概念很生澀，不容易理解，估計跟翻譯也有關(guān)系，所以論通俗易懂，王志綱的《戰(zhàn)略》更具有親和力。

我們常說“人無遠慮，必有近憂”，但大家可否想過兩者的辯證關(guān)系，就是“近憂”也許是過去沒有“遠慮”造成，同時，“遠慮”可能就是“近憂”本身。

總的而言，我們不可能處于一個完全沒問題的狀態(tài)中，沒問題是短暫性的，甚至壓根不存在，帶著問題一起前進才是人生常態(tài)。

站在這個角度看，戰(zhàn)略的普遍性跟適用性其實很強，可以說我們無時無刻都在運用著戰(zhàn)略處理不同問題，哪怕僅僅是參加一場面試，進行一次約會，或者購買一臺汽車。

因此，我們會看到戰(zhàn)略時常會有一個前置關(guān)鍵詞，比如品牌戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略等，跟帶著問題一般，我們也時刻帶著戰(zhàn)略來經(jīng)營生活日常。

接下來，我嘗試用理查德·魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中談到的戰(zhàn)略 3 要素來拆解一下設(shè)計公司的經(jīng)營戰(zhàn)略問題。

個人感覺，作為工具包而言，理查德的這個戰(zhàn)略三要素會非常好用，很有操作性。

這種拆解是以設(shè)計行業(yè)為例，但其它行業(yè)也可以舉一反三，參考使用。

二、找對問題很重要

理查德的“戰(zhàn)略三要素”是針對具體問題或者具體“戰(zhàn)略目標”來展開的。

大部分朋友面對困難的時候感到迷惘，根本原因可能就是沒找對問題。

比如有位 8 歲的小朋友一直背書背不下來，不管老師家長如何威逼利誘，最后帶到醫(yī)院檢查才發(fā)現(xiàn)居然患有閱讀障礙，但最初大家都認為是小孩不肯用功。

又比如曾經(jīng)有位同事左邊牙痛，他就一直注重左邊大牙的清潔，但一點效果都沒有，最后求助牙醫(yī)才清楚竟然是右邊大牙發(fā)炎引致的映射疼痛。

這樣的例子在生活工作中比比皆是。

教員曾經(jīng)有過一篇非常經(jīng)典的文章，叫《矛盾論》，談的就是這個問題，當我們面對困局時候，必須先找出主要矛盾，不然就會頭疼治頭，腳痛治腳，無法根治，并且浪費資源。

一但找對了主要矛盾并且解決，99%的次要矛盾都會消失或者改善。

我們就試著沿用這個思路，先探討出設(shè)計行業(yè)的主要矛盾是什么？

首先來看看設(shè)計公司普遍在面對著什么問題，大致說來有以下矛盾：

1. 價格戰(zhàn)嚴重、收費不存在標準
2. 供應(yīng)飽和，從業(yè)人員大增
3. 社會地位模糊，存在感一般
4. 客戶審美認識參差不齊，服務(wù)周期不易把控
5. 業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，復(fù)購率低。
6. 加班嚴重，工作壓力大。
7. 人員流動率高，新手不好用，高手容易走。
8. 尾款不好收，項目易爛尾。
9. 技術(shù)更替速度快，行業(yè)洗牌風險高
10. 面對 AI 技術(shù)的挑戰(zhàn)與沖擊（近幾年開始）

...

大家注意，以上探討的是整個設(shè)計行業(yè)，并非某個具體公司，一個具體公司未必會存在以上全部問題，但肯定會面臨其中幾個問題。

這一堆問題是否讓人感覺紛繁蕪雜，一籌莫展，如果我們嘗試逐個問題去單獨解決就發(fā)現(xiàn)像打地鼠游戲一般，好像怎么都打不完。

因此我們要沉下心來撥繭抽絲，然后發(fā)現(xiàn)經(jīng)營生意一定是“業(yè)務(wù)治百病”的，設(shè)計公司當然也不例外。

但問題是業(yè)務(wù)怎么來呢？

業(yè)務(wù)的來源方式無非三種

1. 第一是檢索匹配，比如肚子餓了，你環(huán)顧四周，看見一個包子店，包子店跟你的買賣就促成了。
2. 第二種是復(fù)購，假設(shè)這個店里的包子好味道而且又不貴（假設(shè)很餓的時候就算貴了也會買，跟來急活一樣），第二次路過你還會買，甚至專門來買。
3. 第三種是轉(zhuǎn)介紹，或者說口碑傳播，就是你會跟住在附近的朋友們提起這個包子店，并且建議他們?nèi)ピ囈辉嚕颂焐枷矚g分享美好，大家會認為這是在幫助別人。

所以經(jīng)營生意的時候能做好以上三點，業(yè)務(wù)不可能不好。

一個公司日常解決的問題有 90%與此相關(guān)，比如檢索匹配就是營銷傳播，復(fù)購要解決的是不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，口碑傳播則要再融合服務(wù)體驗跟一些市場公關(guān)活動。

經(jīng)過一番梳理，條理開始清晰，我們繼續(xù)。

很多設(shè)計公司都會認為自己業(yè)務(wù)不好是作品案例不夠好，其實既是，但也不完全是。

因為在市場實踐中我們發(fā)現(xiàn)，很多客戶并不需要你的設(shè)計做到全國一流，而是能解決他們的問題，又符合預(yù)算即可。

跟上館子吃飯一樣，存在三個層次的需求，吃飽—吃好—吃出面子。

三個群體的特點其實有天壤之別，反過來看，講究吃出面子的飯館也不需要希望吃飽的人進來，第一是他們沒成交的預(yù)算，第二是他們可能會影響原有客群的體驗。

另外，也有設(shè)計公司認為自己業(yè)務(wù)不好是宣傳曝光不足的問題，其實既是，但也不完全是。

我們會看到不少設(shè)計公司劍走偏鋒，通過拍攝搞笑段子來增加曝光，因為他們發(fā)現(xiàn)講專業(yè)要么沒人看，要么只吸引了同行前來看熱鬧。

如果搞笑段子拍得好，還算能刷到一些大眾流量，但其實從實踐來看，大部分都是無效流量，還間接影響了真實受眾對你的觀感，潛在客戶開始從下次找你到思考該不該找你。

讓人更擔心的其實是段子也拍不好，弄得自身好尷尬的朋友，或者偶爾上過一下小熱門，之后便無人問津，患上流量焦慮癥，業(yè)務(wù)也不見轉(zhuǎn)化，進退維艱。

但顯然有些朋友這方面做得不錯，流量與曝光都并非最多，案例也并非最牛，但獲客就是不錯并且業(yè)務(wù)穩(wěn)定。

因為業(yè)務(wù)開展的主要矛盾其實是解決匹配問題：如何將公司最擅長的服務(wù)推送給剛好需要的人。
為什么？

因為最擅長的業(yè)務(wù)成本會最低，而曝光在剛好需要的人面前轉(zhuǎn)化率最高，于是公司就獲得了最高能效，實現(xiàn)利潤最大化。

當利潤最大化就會削弱其它問題（矛盾）的存在，比如說不用打價格戰(zhàn)了，因為獲客精準，也不擔心從業(yè)人員飽和，加班嚴重可以安排補貼或者增加人手，尾款不好收也能扛過更長周期...

等等等等。

這寫出來很容易，做起來很艱難。

這就是戰(zhàn)略三要素存在的價值，它有效避免了人們把戰(zhàn)略目標認作戰(zhàn)略本身這樣的尷尬，比如有公司會誤以為“今年業(yè)績要增長 80%”就是戰(zhàn)略。

其實是針對這個主要矛盾，我們?nèi)绾握{(diào)查分析？如何量身制定指導(dǎo)方針？實施哪些具有連貫性的活動？最后完成目標才完成了戰(zhàn)略的閉環(huán)。

三、眼前形勢的調(diào)查分析

前面談過，按魯梅爾特的原意，調(diào)查分析是分析形勢，認清自己的競爭優(yōu)勢跟劣勢，了解競爭對手。

書中還有一個更加精彩的概括，就是：目前發(fā)生了什么？

前面我們分析出大部分設(shè)計公司的主要問題是業(yè)務(wù)不足，不足的主因是擅長的服務(wù)無法讓對應(yīng)需求的客戶發(fā)現(xiàn)。

2019 年到 2020 年期間我們公司的業(yè)務(wù)是最差的，所以我以自身當時的實踐為例子講述這個調(diào)查分析。

在我創(chuàng)業(yè)的第一年，就是 2018 年的時候業(yè)務(wù)特別好，幾乎每天都在對接需求或者制作合同，能夠想象當時的我們?nèi)绾我鈿怙L發(fā)。

2018 年時候的我們

但如同某位朋友所言，當你決定創(chuàng)業(yè)并且廣而告之的時候，很多老朋友都會表示支持，跟你合作或者介紹業(yè)務(wù)，多年積攢的人品會大爆發(fā)一下。

后來細想，這位朋友說得很對，但不完全對，除了人品大爆發(fā)，其實還有一個重要背景。

就是 2018 年時候中國的經(jīng)濟形勢非常好，哪怕中美貿(mào)易戰(zhàn)已經(jīng)打響，大家對未來的那種美好憧憬是隔著屏幕都時常會溢出來的。

所以很多人一見面就喜歡談各種商業(yè)計劃，開口閉口都是融資跟做大做強，飯局也特別多。

一頓飯吃掉幾 k 是常見的事情

我身邊不少好友也確實在那兩年都掙了不少錢，同樣意氣風發(fā)，所以他們本身就能提供很多項目機會給我，通俗點說，經(jīng)濟條件是我們對人好的基礎(chǔ)。

后來的發(fā)展印證了某外賣平臺的老板是個烏鴉嘴，2019 年春節(jié)一過，很多項目需求好像都熄火了。

原因是我們一些穩(wěn)定的客戶也開始過得不好，大家對于推廣營銷的投入逐漸謹慎。

這里先插播一下，對于一所設(shè)計公司業(yè)務(wù)好的幾個關(guān)鍵因素：

其一是有能持續(xù)進行復(fù)購的客戶。

這類客戶的業(yè)務(wù)一般都是強烈依靠設(shè)計作支撐，比如快消品就很依賴包裝設(shè)計，除了要好，更新頻率也高。

每個季度甚至每個月都要不斷更新設(shè)計或者為新品做設(shè)計，據(jù)聞良品鋪子就是潘虎老師的重要客戶之一（據(jù)聞而已）。

2018 年時候我們就有這么一位重要客戶，其公司主要做網(wǎng)絡(luò)平臺開發(fā)，這些平臺從零開始搭建，所以產(chǎn)生了從品牌到網(wǎng)站及 APP 開發(fā)一整套建設(shè)需求，我們負責設(shè)計模塊。

這位客戶當時的生意好到不得了，而且都是急的需求，我們團隊也時常要加班加點進行配合。
印象最深刻的一次是假期我送小朋友回太太老家，但明天要交付一個項目 logo，我不得不半夜三點在丈人家的飯桌開工。

這類客戶要依靠專業(yè)能力、組織能力、跟服務(wù)體驗來維持，并且時刻清楚自己的業(yè)務(wù)跟客戶的發(fā)展捆綁，要盡一切可能去服務(wù)好他們，為他們提升業(yè)績。

假設(shè)一所設(shè)計公司能有 2-3 位這樣的客戶，會活得非常有安全感。

其二是有優(yōu)質(zhì)的宣傳渠道，能持續(xù)獲取新的訂單。

這種“渠道”的解釋范圍可以很廣，只能說八仙過海各顯神通，比如有些朋友是通過自媒體，有些朋友是通過專業(yè)平臺，有些朋友只是做威客也可以做得不錯。

很多年前廣東新聞網(wǎng)對我的報道

這類優(yōu)質(zhì)渠道有賴于自身與渠道的不斷互動，最后產(chǎn)生良性效應(yīng)而達成獲客效果，需要有營銷意識，營銷能力及一些運氣機緣。

而且任何渠道都有窗口期，不存在能讓你一直獲客的管道，我們需要緊貼時代發(fā)展去適應(yīng)各種不同的新渠道。

另外，這類項目客戶如果不能轉(zhuǎn)化為長期客戶，或者低價居多，通常也會服務(wù)得非常累。

其三是有優(yōu)質(zhì)的圈子，貴人相助，或者與貴人互助。

這一類通俗點說就是“有關(guān)系”了，有關(guān)系的原因可能是公司開始就有關(guān)系，比如有些設(shè)計公司是因為項目才成立的，這方面不展開談太多。

另外也可能是在江湖上摸爬滾打久了建立出來的關(guān)系，比如有些朋友跟政府領(lǐng)導(dǎo)識于微時，莫逆于心，守于經(jīng)年，當領(lǐng)導(dǎo)扶搖直上，他也沾光收益，能在項目合作中達成互助。

有時候我想 AI 不如人腦的一個重要原因就是人們沒公開談過的事情它真的不知道，因為有些辦事方法是不會被公開談?wù)摰摹?/p>

比如 ai 不知道一個畫家怎么將一張只值 5 萬的畫賣出 100 萬的真實情況，我身邊就有這類真人真事，但無法在公開的文章里談。

圈子是自發(fā)的情感聯(lián)結(jié)，也是理性的利益選擇

混進了高端圈子，可以為你提供性價較高的項目，賺錢的事情一定是賺有錢人的錢。

比如大家聽聞過有人為自己兒子每年做一套個人 vis 設(shè)計的嗎？我身邊就有朋友接到這樣的項目，而且是每年，同一個客戶。

也許像陳丹青所言：大部分有錢人的核心問題都是無聊。

混進圈子的方式也會多種多樣，比如因為本身足夠出色，圈子就會主動吸納你，因為圈子的本質(zhì)是：人類通過分類與連接實現(xiàn)社會資源的優(yōu)化配置。

假設(shè)當我的“設(shè)計史太濃”叢書一年暢銷 200 萬本，創(chuàng)造出版神話，被邀請跟余華對個話不會過分吧。

實體書市場其實在一直萎縮

而我身邊也有設(shè)計師朋友是因為被富婆看上混進高端圈子的，我忽然想到美籍作家納博科夫的名言：“故事才需要邏輯，生活并不需要。”（偷笑）

上述這三種方式是能保障設(shè)計公司業(yè)務(wù)不錯的。

大家有否留意，這三個因素中我并沒有特別強調(diào)設(shè)計水平，原因在前文已經(jīng)談過，很多甲方并不需要高水平的設(shè)計（也許他嘴上說要）。

這種情況一般會因為地區(qū)與行業(yè)產(chǎn)生差異，有些地區(qū)因為經(jīng)濟水平較低，他們只需要“更接地氣”的美工服務(wù)。

另外行業(yè)之間的差異也會存在，比如珠寶跟機械兩個行業(yè)對設(shè)計的需求就完全不一樣。

我們的珠寶行業(yè)客案

而在一二線城市，設(shè)計水平太差的公司會自然的被淘汰，所以無須討論，業(yè)務(wù)好的公司其專業(yè)能力一般都在行業(yè)平均水平之上。

基于業(yè)務(wù)好的這三個原因，我們將話題拉回到當年我們業(yè)務(wù)差的形勢調(diào)查分析上來。

2019 年的時候我們最穩(wěn)健的客戶因為政策因素業(yè)績直線下滑，讓這一塊設(shè)計業(yè)務(wù)基本蕩然無存。
朋友們能提供跟介紹的項目也逐漸變少，當時有不少上市企業(yè)跟我們合作是因為曾經(jīng)的同事在那邊任職市場部領(lǐng)導(dǎo)，當他們發(fā)生職位變動時，這些業(yè)務(wù)也開始萎縮。

這個時候我發(fā)現(xiàn)了一件有趣的事情，就是大部分時候優(yōu)勢跟劣勢是一體兩面，優(yōu)勢的存在可能是劣勢的原因。

比如我們因為有穩(wěn)固的客戶跟大公司資源，在業(yè)務(wù)上就產(chǎn)生了路徑依賴，不重視新業(yè)務(wù)的開拓跟培植，當優(yōu)勢失去時，這種劣勢馬上凸顯。

當時公司還存在的優(yōu)勢是組織較小，存活成本低，業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)化靈活，我們還有機會重新開發(fā)不同的客戶。

其次是我有一定的互聯(lián)網(wǎng)營銷建設(shè)，當時我的站酷人氣是 60 萬（如今是 330 萬），可以嘗試在這里發(fā)力，并且當時也開始了跟虎課網(wǎng)合作，這個模塊本身能創(chuàng)造現(xiàn)金流。

經(jīng)營站酷平臺為我?guī)聿簧偈斋@

另外我們公司的專業(yè)能力不錯，幾位同事在各自的領(lǐng)域都是好手，而且團隊穩(wěn)定性強。

至于劣勢也很明顯，其一是我們服務(wù)的行業(yè)過于垂直，大部分集中為科技公司，因此在吸納其它行業(yè)客群的時候缺乏支撐案例。

其二則是路徑依賴嚴重，公司業(yè)績過分集中于幾個公司，不利于抵抗周期性經(jīng)營風險。

其三是業(yè)務(wù)形態(tài)廣泛，沒有形成鮮明的專業(yè)印象，給人感覺什么都可以做。

至于競爭對手，我認為都是假想敵居多，設(shè)計公司只要做好自己的每一個服務(wù)，在競爭面前只是甲方預(yù)算跟喜好的區(qū)別而已。

但對于優(yōu)秀同行的學習也很重要，比如對方的營銷方式，組織模型，案例包裝手段等等。

分享案例需要進行再次包裝

針對上述形勢，我們下一步將要制定提升業(yè)務(wù)的指導(dǎo)方針跟進行一系列連貫性活動了。

四、指導(dǎo)方針的形成

我時常會有一種底層觀念，就是認為人的財富一定跟德行深度綁定，所謂厚德載物，當我們認為自己缺乏財源財運，一定要加強道德建設(shè)。

因此我制定的第一個指導(dǎo)方針是：與人為善，廣結(jié)善緣。

我們時常愛談人脈，談向上社交，其實的人脈本質(zhì)是：你能幫到的人，才是你的人脈。

后面也證明了這個方針正確，因為 2021 年時候我們一位新的長期復(fù)購客戶就來自我?guī)椭^的老同事，也許真的是偶然，但我還是相信因果的存在。

第二個指導(dǎo)方針是要大力建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)流量矩陣，這樣才能發(fā)展出優(yōu)質(zhì)的宣傳管道，而且眾所周知 2020 年春爆發(fā)了新冠，做生意本身就得更依賴線上流量。

但其實在此之前，我就已經(jīng)非常有意識的做線上流量，也積累過到一些心得與經(jīng)驗。

通過互聯(lián)網(wǎng)可以做全國甚至全球的生意

第三個指導(dǎo)方針是要建立行業(yè)專家形象，因為任何營銷都是漏斗模型的，從公域流量拿到私域流量，在思域流量轉(zhuǎn)化出業(yè)務(wù)，簡單理解就是瀏覽量-粉絲量-業(yè)務(wù)量。

而行業(yè)專家形象的建立可以提升轉(zhuǎn)化率跟轉(zhuǎn)化的品質(zhì)，其一是業(yè)務(wù)多拿，其二是報價更高。

第四個指導(dǎo)方針是旗幟鮮明，持續(xù)聚焦，確立品牌設(shè)計為核心業(yè)務(wù)，對外宣傳要持續(xù)聚焦于品牌領(lǐng)域的服務(wù)。

第五個指導(dǎo)方針是留住老客戶，發(fā)展新客戶，重視對老客戶的維護，增加復(fù)購機率，同時又不過分依賴老客戶，借助服務(wù)老客戶的成果拓展新客戶。

來自站酷后臺的設(shè)計咨詢

雖然指導(dǎo)方針不止一個，但其目的都是在指向：將公司最擅長的服務(wù)推送給剛好需要的人。

五個方針的形成讓我們有了比較明確的經(jīng)營方向，接下來就是一系列連貫性的活動了。

五、連貫性的活動

活動要強調(diào)連貫性是因為組織的資源永遠是不足的，如果戰(zhàn)略活動不連貫，資源就會被浪費，而且大部分時候還意識不到浪費。

而當活動實現(xiàn)了連貫，能效的疊加就能實現(xiàn)倍增，甚至是幾何級增長。

最生動的例子是汽車行駛，如果我們一腳油門一腳剎車，車永遠都跑不起來，因為動作不連貫，而且會大量浪費汽油，增加廢氣及機械磨損。

當時我們的連貫性活動大致這樣展開：

首先我先從創(chuàng)作中抽身出來，更多精力放在了案例包裝、演講分享及互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容營銷上。

在深圳大學美術(shù)與設(shè)計學院進行分享

我開始非常積極的在專業(yè)平臺上進行分享，這里頭其實也有策略，首先我發(fā)現(xiàn)在各種因素的影響下，互聯(lián)網(wǎng)進行分享的群體激增，很多跑道都人滿為患。

設(shè)計圈的主要跑道是各種技法教程，比如攝影，排版，合成跟軟件技巧等，其中也有一些垂類做得很不錯的博主，比如專講色彩、字體或者 logo 設(shè)計。

這類教程雖然我也可以做，但我發(fā)現(xiàn)可能來不及，或者說競爭太大，于是我決定曲線救國，選擇了一個屬于專業(yè)，但更小眾，并且有一定門檻的類目，就是設(shè)計史。

決定先把流量搞過來再說，就跟當年華杉寫《孫子兵法》的心態(tài)一樣，品牌戰(zhàn)略本身就源自戰(zhàn)爭，將兵法講透本身就是專業(yè)的體現(xiàn)。

根據(jù)我自己研讀設(shè)計史的心得，設(shè)計史就是設(shè)計本身，因為它的內(nèi)容主體就是設(shè)計運動、設(shè)計風格、設(shè)計大師，設(shè)計作品跟設(shè)計技法的發(fā)展演變。

這些內(nèi)容首先取之不盡，其次很容易將我們公司服務(wù)過的案例結(jié)合進去，并且暢談自身心得。

在此之前我已經(jīng)因為寫行業(yè)心得有了一些不錯的流量，但我認為這不足以建立專家形象，但設(shè)計史可以，并且也讓我能揚長避短，我善于寫文章。

有時候?qū)懽饕坏┻M入狀態(tài)，就會像小馬宋說的壓根停不下來。

在研究設(shè)計史上我投入了非常多的時間

中間的過程就省略 10000 字了，反正也因此我出版了“設(shè)計史太濃叢書”，分別是《創(chuàng)意國家漫游記》、《設(shè)計大師啟示錄》、《藝術(shù)風格啟示錄》跟《設(shè)計風格啟示錄》。

如果大家有留意，就發(fā)現(xiàn)恰好是 2020 年開始出版第一本書，隨后以每年一本的速度進行。

在此過程中我也開始收獲了很多專業(yè)平臺的合作機會，比如站酷網(wǎng)、虎課網(wǎng)、優(yōu)設(shè)網(wǎng)、易狐網(wǎng)等等。

這些出版與合作本身就創(chuàng)造了一些經(jīng)濟收益，可以反哺公司，而且分享文章的過程中我時常夾帶案例，這些案例主要都以品牌全案設(shè)計的形式展現(xiàn)。

慢慢開始有一些客戶在不同的分享渠道中產(chǎn)生，因此讓遠麥可以積累到一些非科技類的案例，再利用這些案例產(chǎn)生更多新連接。

這個美妝品牌案例給我們帶來了很多新咨詢

其中我印象比較深刻的是 2021 年時候一位做飲用水凈化設(shè)備的客戶，他添加我微信后就進行約見，我們只談了一次就達成合作。

言談中他提起清楚我出版書籍的情況，相信就是這方面的背書讓商洽轉(zhuǎn)化率很高，最后我們簽了一個約 20 萬的品牌策劃設(shè)計合同。（可惜項目后來因為客戶融資問題尾款沒有落實）

這個時候大家發(fā)現(xiàn)這些活動表面上看似各自獨立，但其實是有連貫性的，它們遵循的運作邏輯就是增加曝光>建立形象>實現(xiàn)轉(zhuǎn)化>客戶留存>以老帶新。

所以文章開篇談到的那位客戶能通過 DeepSeek 找到我也說明了過去的分享是有持續(xù)效果的。

看到這里有些朋友也許會思考為什么戰(zhàn)略要包含活動，戰(zhàn)略難道不應(yīng)該是理論為主嗎？

這個疑問我剛開始也有，但后來隨著實踐的進行就明白了，理查德也明確的提了出來，就是：只有實踐活動才能修正戰(zhàn)略。

《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》這本書在最后篇章就談到，戰(zhàn)略跟科研活動是一樣的，首先根據(jù)分析提出假設(shè)，然后再通過實踐驗證假設(shè)，驗證不通過就要修正假設(shè)再進行實踐。

所以我上述的連貫性活動在過程中也有不少細節(jié)變化與修正，比如我在撰寫設(shè)計史內(nèi)容之余還增加了“設(shè)計師 100 問”系列，后來再修改為“設(shè)計 100 問”。

因為在設(shè)計史這個片區(qū)耕耘得差不多，有較穩(wěn)固的標簽之后，我希望分享內(nèi)容能更貼近甲方，這樣才能更進一步提升專業(yè)形象，提升業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化。

而且從過去突出“設(shè)計史太濃”為主慢慢調(diào)整為突出“遠麥劉斌”為主。

另外就是自 2022 年開始我的更多精力會放到大眾平臺的流量拓展上，原因也是在順應(yīng)環(huán)境變化，比如專業(yè)平臺的流量被稀釋，以及能接觸到更大的公域流量等。

六、結(jié)案陳詞

通過上述的戰(zhàn)略活動，遠麥的業(yè)務(wù)從 2021 年到 2024 年形成一個較穩(wěn)定的局面，我們活過了創(chuàng)業(yè)公司的平均存活時間。

大家注意，業(yè)務(wù)不足只是大部分設(shè)計公司的問題，不是全部公司。

有些公司面對的可能是業(yè)務(wù)充足但生產(chǎn)力不足的問題，又或者業(yè)務(wù)充足，但客戶主要是 G 端，產(chǎn)生現(xiàn)金流不足的問題，再或者是業(yè)務(wù)穩(wěn)定，但無法繼續(xù)增長的問題等等。

本次只是借業(yè)務(wù)問題為引子，嘗試為大家演示怎么制定公司戰(zhàn)略，大家可以參考的是思路跟方法，并非生搬硬套我談的例子。

因為市場跟媒介環(huán)境的變化日新月異，很多過去有效的方法如今已經(jīng)產(chǎn)生不了作用。

但戰(zhàn)略三要素這種方法后是能持續(xù)有效的，并且能應(yīng)用到不同領(lǐng)域，比方為客戶去分析品牌營銷問題。

如今我們面對的主要是規(guī)模增長問題，我仍然采用戰(zhàn)略三要素去謀劃，成果如何也許要到明年開春再跟大家分享了。

遠麥團隊的年終聚餐

文章雖然寫了很長，但最后要強調(diào)對比不少優(yōu)秀同行，我們做得也并非很好，只是站在一個理論分享角度跟大家談了些實踐經(jīng)驗，未免班門弄斧。

僅希望能給到各位一點點啟發(fā)，感謝諸位能耐心看到最后，我們下期再會！

歡迎關(guān)注作者的微信公眾號「設(shè)計史太濃」：