設計師如何填寫OKR？本文總結了4個常見的案例和谷歌的OKR方法，幫你學會用OKR助力設計。

前段時間有些忙，許多時間和精力都花在了團隊例行的年中總結與開啟下半年的目標計劃，因此也沒在日常設計生活中擦出什么值得分享的觀點與大家探討。最近提交完 OKR，回想起自己待過的幾個團隊中，每個團隊的 OKR 填寫方式都不一樣，想借此機會和大家探討一下“設計師如何填寫 OKR”，之所以認為這個議題有價值，主要是：

OKR 的填寫方式會直接影響一個團隊的處事方式，進而影響團隊氛圍，如果你不喜歡你現在的團隊氛圍，或許是 OKR 制定得不合理；如果你想找個合適的團隊，也可以從對方團隊的 OKR 中窺探一二；

確定關鍵問題：OKR 可以讓你知道你負責的業務下一階段的重點目標，幫助你分配有限的精力到更能出彩的任務上去；

展示“成功”：無論是內部晉升還是跳躍到更好的團隊，都會關注你的工作是否“成功”，寫好 OKR 可以前置思考如何將 UX 的價值轉化為利益相關者的語言，輔助說明你的“成功”；

一、OKR 填寫案例

下面和大家分享幾個我待過的團隊是如何填寫 okr 的，以及這種方式如何影響了團隊。

1. 大量參考產品的數據指標

以直播業務為例，這種 OKR 填寫方式表現為：

O1： 完善直播社交體驗，提升評論 pv/uv 突破 x/x、提升連線 pv/uv 突破 x/x

KR1：完善看播用戶連線體驗，連線率提升 x%，人均連線次數提升到 x；

KR2：完善看播用戶評論體驗，評論率提升 x%，人均評論次數提升到 x；

O2：提高直播間營收能力...

KR1：...

KR2：...

這種 OKR 的填寫方式建立在團隊成員按業務劃分需求的基礎上，每個人都有自己固定負責的業務板塊，且更大概率出現在小產品或設計團隊構建得尚未成熟的階段。這樣的 OKR 填寫方式弊端很明顯：

每個業務板塊的成員只認領/關注自己的產品指標，長久以往會缺乏全局性思維；

只關注且過分關注具體的數據指標，會忽略思考需求合理性，為了達到數據目標犧牲用戶體驗（反正體驗好了績效也不會好）；

直接把大目標設置為具體的某個數值很可能反映了領頭人對產品現階段的困境/機會點沒有較深入的理解，只會“人有多大膽，地有多大產”；

這種團隊的設計氛圍是最壓抑的，工作內容常常是自己人打自己人，搶首頁曝光、搶獎勵資源，可以為了實現數據指標濫用彈窗與紅點。

2. 僅關注設計工作方式

還是以直播業務為例，這種 OKR 填寫方式表現為：

O1：高效高質地支持直播業務需求，提升用戶體驗

KR1：清晰地理解業務方的需求并推導出設計目標；

KR2：高效輸出合理的設計方案，結合數據與用研合理推導，做有依據的設計；

KR3：及時跟進上線情況，做好總結與復盤；

O2：有效溝通，專業化表達…

KR1:...

KR2:...

上述例子往往發生在成員之間沒有明確的業務劃分的團隊，因此很難將業務相關的目標填入 OKR。這種填寫方式可以說只是套用了 OKR 的外殼，而沒有使用到 OKR 這個工具。如此方式去年也可以寫、今年也可以寫、明年也可以寫，既然如此，周期性地復制粘貼又有何意義？總的來說弊端有：

每個周期的 OKR 都只是把沒有爭議的“行為準則”換種語言復述一遍；

很可能造成團隊未來一段時間內做的需求會東一榔頭西一棒槌，能把小事做好，但難把大事做對；

過度抽離業務，難以衡量設計產出與價值；

這種“OKR”與其說是“OKR”不如說是職級評定標準。當然好處也是有的，沒有業務指標上的壓力，設計師能更專注地把單個小設計做好，也不需要年復一年地目標“大躍進”。

3.關注大目標并落實到具體的某個項目

還是以直播業務為例，這種 OKR 填寫方式表現為：

組長 OKR:

O1: 優化直播間社交互動體驗

KR1:支持視頻連線項目設計落地；@設計師 A

KR2:前置探索 1 個創新的直播互動形式，并產出可落地方案；@設計師 A

KR3:至少完成 2 個常規禮物及 1 個創新禮物上新；@設計師 B

KR4:完成節日禮物分析報告；@設計師 B

O2:...

設計師 A's OKR：

O1: 優化直播間社交互動體驗

KR1: 支持視頻連線項目高質高效落地；

KR2: 前置探索創新的直播互動形式，并產出可落地方案；

O2:...

這是我認為較合理的 OKR 填寫方式，它的優點有：

明確產品發展重點方向；

明確為了實現大目標需完成的具體項目；

明確“完成”的定義，包括產出形式和產出數量；

在我和同伴推薦上述的 OKR 填寫方式時，同伴指出了該方式的弊端——“無法橫向比較設計師的貢獻”，即主播連線項目與禮物分析報告的價值無法被衡量，也因此難以比較設計師A與設計師B的產出。由此，他也向我推薦了第四種OKR填寫方式。

4. 拆解業務指標到體驗指標

這種填寫方式有一個背景是公司會確定接下來要做的項目是什么，再明確項目的完成指標如使用率，接下來從使用率再拆解到使用意愿、曝光率、完成率，最后產品認領目標中的業務指標，如曝光率，設計認領目標中的體驗指標，如使用意愿、完成率。如果還是以直播業務為例，OKR 會表現為：

設計領導 OKR

O1: 提升直播基礎鏈路體驗，產出 2 個優化點并落地

KR1: 直播連線：提高用戶對直播連線的使用意愿和功能完成率到 x%，@設計師 A；

KR2:直播體驗升級：針對直播流程中高頻痛點產出解決方案，直播場景滿意度和 NPS 提高到 x%，@設計師 B

好處是在明確產品發展重點方向的基礎上：

產品與設計師發力同一個大目標

包含業務指標與體驗指標，衡量方式較平衡且完整；

關鍵結果均為可數據化的指標，方便團隊內橫向比較；

以上是國內常見的 OKR 填寫形式，各有利弊。OKR 最開始是由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫發明，并由約翰·道爾引入谷歌使用，在 99 年被谷歌發揚光大，而后相繼被國內外企業廣泛使用的，那么我們不妨來看看谷歌是如何使用 OKR 的？

二、谷歌公司是怎么做的

為了了解這部分內容，我閱讀了《這就是 OKR》，并從中摘取了一些關鍵內容，可以簡要歸為以下 5 點：

1. 明確目標和意圖：目標是“什么”

目標必須是有形的（拒絕管理上的形式主義）

客觀的（意味著不要設定無法完成或無法控制的 OKR）

明確的（可被衡量）

目標的成功實現必須能夠為公司帶來明確的價值（意味著需從戰略角度進行思考）

2. 關鍵結果意味著“怎么做”

描述可衡量的結果，而不是行為（或活動）。包含可用的、可信的、易察覺的證據；如果 OKR 中包含有諸如“咨詢”、“幫助”、“分析”或“參與”等詞匯，這類描述其實就是指行為（活動）。相反，應當是描述這些活動對用戶所產生的影響。

書中舉例：“在 3 月 7 日之前發布 Colossus 系統的 6 個存儲單元的平均延遲和尾延遲測量值”而不是“評估 Colossus 系統的延遲情況”

3. 跨團隊 OKR

例如，如果廣告開發團隊、廣告運營維護團隊和網絡部署團隊都必須支持新的廣告服務項目，那么在這三個團隊中都應該有各自的 OKR 來描述他們在該項目中所承擔的責任。

4. 承諾型 OKR 與愿景型 OKR

承諾型 OKR 是指我們一定會實現的 OKR，是我們甘愿通過調整工作時間和資源配置以確保其得以實現的目標；愿景型 OKR 表達了我們對世界變化的預期，不過我們可能并不清楚如何到達那里，以及實現這一 OKR 所必需的資源，愿景型 OKR 的目標將超過團隊在給定季度內執行的能力。承諾型 OKR 與愿景型 OKR 的設定大致滿足：

日常必須完成的工作不應該完全填滿人力，要預留一些時間來暢想未來

5. 建立一種自由的環境

這里的“自由”包括：

可隨時更改、添加或刪除 OKR 指標。隨著環境條件的改變，只要適合組織的發展，即使是在考核周期的中期階段也可調整 OKR；

允許每個人出現失敗，而無須受到批判

此外，書里還描述了 OKR 的衡量分數，這部分我認為設定得不夠科學，重要程度也不高。很明顯我們有更具體的體驗指標可以來替代這套打分體系：

常見的 UX 指標

最后我想再次明確：OKR 只是一個工具，這個工具的目的是幫助團隊識別什么是重要的、什么是最優的，以及在他們的日常工作中需要做出哪些權衡。如果團隊運用了 OKR 卻沒達到這個目的，可以考慮替換工具，如果團隊運用了 OKR 卻是為了達到別的目的，那么請時刻提醒自己避免掉入激勵陷阱，畢竟拉長時間來看，過好人生才是我們的 O，工作只是其中的一個 KR。

本文參考

1. 《這就是 OKR》, John Doerr, 2018；
2. https://maze.co/collections/ux-ui-design/ux-team-kpis/；

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