最近看《破繭2》有點啟發，突然覺著可以還不錯的解答一下之前有鐵汁提過的問題了：啥是產品設計師？和體驗設計師有啥區別？我們又要轉型了嘛？

前情提要

在講“產品設計師”這個概念之前，我們先再科普下現在大圈子里對“體驗設計師”、“UI”、“交互”的定義都是個啥。

大家瘋狂聽到的UX（“油茶”-體驗設計師），其實市面上大部分的應用還是從交互到UI的“技能合成師”，雖然實際工作中不會真的要求他們既畫原型圖又出GUI，只是要求他們互通對2個方向都有所了解，實際工作中還是會有一定偏向的。具體應用的大廠比如阿里/滴滴等（都是阿里系的）的社招（2年工作經驗起步），基本你去他們的內推系統或者boss上只會搜到ux這個職位，沒有“UI”，也沒有“交互”。

但是這并不代表著所有的大廠都是這樣的，很多大廠比如網易、騰訊等，依然還是細分交互和UI，只是對于職級資深以上的設計師會有更多的橫向全棧要求（懂業務、懂產品、懂設計閉環流程中上下游的各種知識點）。

這么看來的話，其實全棧設計師是對高階設計師的一種趨勢需求，全棧不代表你啥都要做，只是可以利用你了解的知識和業務背景去更好的進行設計決策。那么產品設計師這個概念其實可以理解為設計師的綜合能力升級到一定程度對自己能力的一種定位詮釋和標簽。具體什么樣可以把自己定位成“產品設計師”呢？下面給大家講個通俗易懂、生動活潑、一波三折、精彩絕倫的案例。

先說下業務背景

年初因為疫情原因，催生了大量的視頻會議、面試的市場需求，因此某個做招聘的公司下達了緊急的業務線0-1需求：搶在所有招聘平臺之前做一個視頻面試工具出來。在視頻面試工具1.0急速開發上線之后，半年間平臺服務不斷增加，功能不斷新增，流程不斷耦合，原來的設計框架及語言明顯已不能很好的支持未來短期內的業務拓展了。

于是UED側自驅提出了改版2.0的提案及改版框架，希望通過體驗流程和視覺語言的優化迭代形成更有價值的驅動。然鵝整體體驗翻新這件事兒對于上下游來說并不是什么美差，讓我們來康康他們的心理活動：

1. 產品經理：

由UED主導的改版對體驗流程的框架改動太大，我們要配合他們把PRD全部重寫一遍，還只是費力不討好的湊一個支援的名義。雖然改版后確實體驗會更好，拓展性更強，但也不能保證對我們的KPI有多么大的幫助，就保持個中立的心態吧。

2. 技術：

天呢（第一反應），這么大的改動先勸勸他們別著急改了吧，UED主導的需求占用這么多資源不合理不合理，讓我先想想拿什么理由反對比較合適....有了：1.資源不足，當前業務線占用人力太多。2.改動太大，很多框架需要重寫，無法保證改版數據的提升就無法體現性價比

3. 運營 ：

emm（hin仔細的看框架和流程，思考1分鐘），好像體驗是好了不少，但是吧有個擔心改動有點大，客戶一時半會接受不了咋辦，要不然別這么一次性全改了，一點點迭代吧還是保險一點。

所以如何自驅一個讓大家都相對認可的有價值的2.0體驗改版，并在上下游不同的配合意愿下推動整個項目的發起和落地呢？

思考用戶到底需要什么

體驗改版的出發點一般基于2個維度：用戶訴求+產品目標，這個我覺得鐵汁們都懂，之前也寫過很多相關的文章。比如：

產品目標我們通過業務方、產品經理就可以獲得了解，他們希望沉淀客戶數據（資產積累、C端引流等）、形成競對差異（品牌塑造）。

而用戶訴求收集的方式很多，這次的案例通過和運營專員合作，一起進行客戶電話訪談和社群問卷投放，通過調研可以模擬出完整的用戶體驗地圖，類似于：

這個時候通常針對用戶的情緒低點進行相對的設計策略制定是可以直接解決對應問題的。比如用戶覺得簡歷導入麻煩，我們就把流程路徑優化，讓ta少導入幾次。但僅解決眼前的問題僅是單線條的設計思路（稍顯單?。绻麖拈]環設計流程出發，我們就需要先歸納總結調研出來的問題分幾類，為什么會有這樣的問題，用戶的潛在需求是什么？也就是用戶到底需要什么？

《破繭2》里有個栗子我印象很深，覺得可以幫助大家更好理解“用戶的潛在需求”這個概念：

在馬車時代，老亨利·福特說過，如果你問你的顧客需要什么，他們只會說需要一輛更快的馬車。

同理應用到我們本次的案例中，用戶只會說ta想要更快導入簡歷，更便捷的面試流程，但洞察用戶的潛在需求你就會發現，他們的訴求在于一套“更懂你”的服務，一套可以大面積覆蓋AI智能的服務去解放他們的雙手，質變提升他們的辦公效率。

結合產品本身的核心AI功能與技術就可以順利定制出2.0的設計改版主題：SMART更懂你的服務體驗。基于用戶潛在需求的設計既可以更大空間的提升對應的業務核心指標（面試場次、面試率），也可以很好的與停留在單線條設計方案的競對拉開品牌體驗上的巨大差異，這樣一來也可以給PM小伙伴多一點改版的信心與動力了。

實現最小成本試錯

一個大型自驅項目想要實現落地兌現，除了考慮滿足各方的業務價值，還需要從產品生命周期角度考慮ROI（投入回報比），因為不同生命周期的策略重心是不同的，試錯成本也是不同的。

比如一個探索期和成熟期的項目改版（如果沒有構建固定組件庫的前提下）雖然技術上的成本沒有太大的差異，但用戶成本就會有較大的差異，因為探索期的用戶量很少，改動對于新用戶的體驗有所改善，對于少量老用戶也沒有過多影響。但成熟期進行一個大改版，就需要考慮大量用戶的接受度了。

這里給大家舉個栗子：基本每次蘋果系統大更新，或者iPhone物理外形更新都會被一些用戶吐槽，很多時候并不是因為大家真的覺得有多丑多不好用，只是大家用慣了之前的不適應新的而已。

那么如果驗證用戶會不會因為這個”不適應“放棄產品而成為流失用戶呢？

這里需要引入MVP（最小化可行產品）的概念（有不懂的術語可以參看之前的《覆蓋超廣的UX全鏈路專業/業務術語（中英對照+注釋）》）：

在資源縮減的互聯網下半場，精益化設計思維顯得更加重要，可以幫助我們在項目落地的過程中使用最小成本完成有效測試與覆蓋。

實現MVP的方式很多，根據具體案例情況，我們這里采用灰度發布的方式保障新版本在成長期用戶間的平滑過渡，通過灰度下的業務指標驗證改版的價值。至于灰度發布具體是個什么操作，大家可以回憶一下是不是有時候一些app你的界面和你朋友的界面忽然長的不一樣了，那也許不是因為你沒有更新，而是出于灰度用戶中，讓你先嘗嘗新版本的滋味，康康你們的路徑和點擊有什么變化。

基于MVP的精益化設計，可以很好的安撫運營同學的顧慮，同時也為技術所需求的實際價值與性價比提供了快速驗證方式。

總結一下

其實業內對于產品設計師的定義還是很模糊的，就像當初的體驗設計師一樣。初階的鐵汁接觸起這些來也許會覺得吃力，沒有關系，思維是慢慢建立的，職業生涯的要點也是慢慢遞進的。

總結來說，如果未來哪一天你能夠在整個項目的流程思考中，具備中下游分析能力、用戶潛在需求洞察力和精益化設計思維，那么就基本匹配了一個產品設計師的定義。

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