一般而言，杰作的誕生不是花更多的時間和資源去解決問題本身，而是少說廢話多做事。

過去我認為隨著技術(shù)的進步，我們的工作將會變得更少、更智能、更好。但隨著時間的推移，我發(fā)現(xiàn)我們似乎在過程和決策中的工作量有所增加，這些最終反映在我們的產(chǎn)品或服務上。

我們的會議時間越來越長，團隊越來越龐大，工作進程越來越復雜，時間和資源上的浪費越來越多。為此，每年我們都得去學新的管理工具和技巧。我們追求極簡，卻忽略了如何創(chuàng)造一個有用的、實用的產(chǎn)品；我們追求創(chuàng)新，卻走著一成不變的老路。我們渴望絕妙的靈感，但最終只能讓靈感躺在策劃和軟件列表中，好想法最終淪為紙上談兵。凡此種種，我們得到越來越多的垃圾。其實，我們還可以選擇一種工作量更小，效果更好的設(shè)計與建構(gòu)方法。

近期我開心地讀完了 Basecamp 工作者寫的另一本書——《在工作中不必太過瘋狂》，書中他們分享了很多實用的知識以及一些「常識」，還有一些關(guān)于公司運營、產(chǎn)品及團隊管理的實用建議。他們構(gòu)建 Basecamp 的方式可以成為任何有志于創(chuàng)建優(yōu)秀產(chǎn)品和公司的人的一個很值得參考的案例。

我個人學到了他們的很多理念，他們的書很好地啟發(fā)了我們?nèi)绾卧O(shè)計一個偉大的產(chǎn)品。以下是我們可以用來設(shè)計、管理和構(gòu)建更好產(chǎn)品的四個原則。

1. 更連貫地思考問題

通常當人們想出關(guān)于產(chǎn)品的新點子后，他們就會安排一個會議，邀請決策者提出想法，如果在最開始的兩分鐘內(nèi)沒人打斷他，大家都對這個點子贊不絕口并一同為之奮斗。但事實上情況并非總是如此。通常有人會在開始的幾分鐘就打斷發(fā)言者，然后告訴大家為什么這個想法行不通。這就是問題所在。

一個更好的方法是：在會議開始之前，首先把你的想法寫在紙上。這樣你就可以一目了然地看到整體的思路架構(gòu)。然后在會議開始前與整個團隊分享，以供大家各自考量。沒有反饋，沒有反應，只有思考，這樣人們就可以花時間好好想想。

這樣當會議開始時，就不會有人打斷演講者。當會議結(jié)束時，人們可以發(fā)言并給出建設(shè)性的反饋。反饋是指導他人或建立在發(fā)言基礎(chǔ)上的，而不是扼殺想法的反饋。在會議結(jié)束后，你可以花幾天或幾周的時間仔細考慮一下。這樣便可以及時處理會議上所討論的內(nèi)容。

為什么不在會議期間直接處理問題，從而節(jié)省一些時間呢？因為當大家聚在一起討論想法時，每個人都不能做到獨立思考，它很可能會以一場辯論告終。在這場辯論中，每個人都試圖捍衛(wèi)自己的觀點。所以花些時間獨自思考是最好的方法。

? 皮克斯的智囊團會議

這種方法類似于皮克斯使用的智囊團會議模式。這種「智囊團」會議，是皮克斯在制作一部新電影時采取的一種會議模式。會議的目的是把你自己的角色放在一邊，你的作用是向提出想法的人提供指導反饋，而不是用批評來扼殺它。

智囊團會議是每個人都可以分享自己觀點的會議模式，并在他人協(xié)助下擴展并完善整個思路。我們的目標是洞悉不同的觀點，讓它們來豐富自己的觀點。還有一點很重要——在會上不應有任何權(quán)威。負責項目或者會議的人有權(quán)不采納別人的建議，因為最終決定下一步做什么的人是他/她。智囊團會議不是自上而下的，也不必令行禁止，弱化權(quán)威可以賦予每個人靈活的創(chuàng)造性。

在智囊團會議上，皮克斯追求的不是循規(guī)蹈矩，而是提供誠實和深入的分析。智囊團應該是仁慈的，它的目的是提供幫助，它不帶有自私的成分。但在一個競爭環(huán)境下的典型會議中，你通常會將自己的想法與其他人進行比較，把討論變成一場必須分出勝負的辯論。

2. 三人團隊

智囊團會議模式采用的一個很好的方法來組建三人團隊進行產(chǎn)品工作。這個團隊通常由兩名程序員和一名設(shè)計師組成，這樣決策過程的工作量就會降低。這種方法的好處很多：團隊中的人越少，他們參與工作的占比就越多，這樣花在溝通和會議上的時間就更少，決策更快，需要調(diào)動的資源更少。

無論是初創(chuàng)公司還是資產(chǎn)數(shù)十億美元的大公司，都可以采用三人團隊的工作模式。三人團隊不僅適用于 Basecamp 的員工，也適用于耐克的員工。例如，在文章《為什么幾個人的小團隊更加高效更加靠譜？》中，我曾舉例講解過作為耐克最好產(chǎn)品之一的 HTM 是如何在一個三人團隊中創(chuàng)造出來的。

? 耐克的HTM系列

HTM 是2002年耐克推出的實驗性設(shè)計項目的名稱。HTM 的首字母取自三位合作伙伴的名字，藤原裕史（Hiroshi Fujiwara）、廷克哈特菲爾德（Tinker Hatfield）和耐克首席執(zhí)行長兼設(shè)計師馬克帕克（Mark Parker）。

HTM 的核心是什么？三位設(shè)計師和主要決策者共處一室，拋開日常事務，重新詮釋現(xiàn)有的產(chǎn)品設(shè)計，開發(fā)新的產(chǎn)品。這也是一個很好的例子，設(shè)計師可以和公司的首席執(zhí)行官一起工作，而不僅僅是接受命令。

三人團隊讓他們擁有充足的時間，并得以加快生產(chǎn)流程，而這是不可能通過標準的公司流程實現(xiàn)的。HTM 從開發(fā)到發(fā)布的速度之快，對于耐克這樣規(guī)模的企業(yè)來說是不可想象的。

? 如果想4-5人一同決策要怎么辦？

加入成員越多，工作量越大。如果你的目標是減少工作量，那么增加團隊人數(shù)終歸不是一個好主意。因為這時便需要有人來管理團隊。但是在三人團隊中，成員間可以高效交流，每個人擁有充足的時間和集中的注意力來設(shè)計和構(gòu)造產(chǎn)品，不受無關(guān)人事的干擾。三人團隊不需要在流程和審批上浪費精力。參與人員越多，事情就越復雜。如果必須增加決策者的人數(shù)，就要做好這個準備。

你可以和小團隊一起做大事，但是和大團隊一起做小事就要難得多。三人團隊使人誠實，它要求你做出權(quán)衡。最重要的是，三人團隊可以減少溝通失誤，提高協(xié)調(diào)能力。——《在工作中不必太過瘋狂》

當然，在一個三人團隊中構(gòu)建新產(chǎn)品是具有挑戰(zhàn)性的，但這就是約束的美妙之處。有一個廣為流傳的迷之定理是——要想畫出好作品，你需要一張更大的畫布。可每一個有創(chuàng)意的人都知道這是不可信的，因為過多的自由會導致平庸。沒有界限，就沒有突破界限的動力。一個有創(chuàng)造力的人，即使擁有有限的資源，也可以進行偉大的創(chuàng)作。

3. 有所不為也是一種選擇

改變——改變一些人們不喜歡和不舒服的東西。這也適用于產(chǎn)品本身，特別是當我們用戶不想要或不需要使用新版本產(chǎn)品，但是我們又希望他們能下載使用的時候。

假設(shè)你正在開發(fā)產(chǎn)品的V2版本，并且發(fā)布在即。這時如果有人覺得V1版本很好，不想要升級V2版本怎么辦？大多數(shù)公司沒有考慮到這一點，因為他們理所當然地認為：「V2版本確實更好啊，用戶怎么可能不想升級呢？」這個時候，矛盾出現(xiàn)了。

當 Basecamp 重新設(shè)計他們的應用程序時，他們會問自己：「如果用戶已經(jīng)習慣了當前的版本，不想換新版本該怎么辦？」因為從V1到V2意味著數(shù)據(jù)的遷移，格式的轉(zhuǎn)換，以及呈現(xiàn)一個全新的用戶界面。因此，他們決定不強制遷移。對于當前用戶來說，情況不會發(fā)生變化，而且這種變化是可選的。這樣一來，公司節(jié)省了資源和時間，也可以做到讓客戶滿意。

有時你不得不與顯而易見的東西作斗爭，有時你必須認識到投入的時間和產(chǎn)出的收益并不一定成正比。有所不為可能是最艱難的選擇，但也是最堅強的選擇?！对诠ぷ髦胁槐靥^瘋狂》

不僅是 Basecamp 采取了這種方式，另一個很好的例子是 Freshbooks——一款用來管理發(fā)票、客戶和記錄開票時間的程序。在這個案例中，我作為用戶的一員進行了親身體驗。

當他們改進了產(chǎn)品并發(fā)布了一個新版本時，更新是可以自主選擇的，你可以在任何方便的時候轉(zhuǎn)換到V2。此外，用戶可以在兩個版本之間進行切換，便于用戶選擇更符合自身需求的版本，同時保持數(shù)據(jù)的完整。這樣可以減少對客戶的壓力，節(jié)省他們的時間，讓他們滿意。

在試用了新版本后，我在幾周內(nèi)就改用它了。這是因為 Freshbooks 給了我足夠的時間來研究V2版本，并逐漸習慣它，我確實被說服了，所以我選擇了升級。

4. 將產(chǎn)品投放市場，并從中學習

如果你想知道你的產(chǎn)品的真實情況，你必須將它發(fā)布。雖然你可以進行測試、頭腦風暴、討論、調(diào)查，但是是騾子是馬，總要牽出來溜溜才知道。——《在工作中不必太過瘋狂》

如果你一直關(guān)注我的文章，你就會知道我寫過幾篇文章都是在探討「在工作進程過程中有多容易迷失」以及「總是在一個問題上投入過多」這類問題。更多的時間，更多的資源，更多的人，更多的測試，更多的辯論等等。但我們忽視的是，在規(guī)定預算內(nèi)按時交付產(chǎn)品的奉獻精神和應有的紀律。我們只有將產(chǎn)品投放市場之后，才會有所收獲。

相反，我們更多是無休止地爭論「產(chǎn)品的特性是否都呈現(xiàn)出來了」、「產(chǎn)品是不是獨一無二的」、「它如何達到預期」，你也可以繼續(xù)質(zhì)疑自己是否做對了，設(shè)計對了，是否交付了客戶想要的東西。但如果你不將產(chǎn)品投放市場，你永遠不會知道答案。無盡的調(diào)研，實驗室中的用戶測試是不能告訴你設(shè)計是否出色的。

堅定一個想法、在短時間內(nèi)組建一個小團隊、把產(chǎn)品投放市場，然后再學習、反思。

這種情況發(fā)生在各行各業(yè)，無論是拍電影、設(shè)計游戲，還是設(shè)計建筑，均是如此。如果你不發(fā)布最終的產(chǎn)品成果，你永遠不知道人們是否會喜歡它，是否愿意使用或購買它。你可以召開內(nèi)部會議，進行辯論和討論，但這些都是主觀的，很快就會將你引上歧路。

只有當人們自愿購買或使用你的產(chǎn)品時，你才能得到真正的答案。其他的都是不足為信的。——《在工作中不必太過瘋狂》

Basecamp 的團隊甚至把它發(fā)揮到了極致。在產(chǎn)品發(fā)布之前，他們不會向客戶展示任何東西。他們不做beta測試。他們不會調(diào)查人們愿意為此支付多少錢，也不會問他們對產(chǎn)品的看法。他們認為推出產(chǎn)品，市場就會告訴他們真相。

你可以忽略細節(jié)，你可以忽略重要的東西，但這不是重點。既然風險存在于任何階段，那么在我們可以創(chuàng)造產(chǎn)品、發(fā)布產(chǎn)品、學習反思的時候，為什么要刻意去討論這些東西呢？

我曾與一位在游戲設(shè)計行業(yè)工作的朋友進行過類似的對話，我們討論了那些設(shè)計了有史以來最偉大游戲的人，其實在當時，那些人并不知道自己在做什么。雖然技術(shù)、用戶心理、先前的產(chǎn)品、經(jīng)驗教訓以及其他要素可以保證你不會把項目搞砸，但如果你不發(fā)布產(chǎn)品并承擔風險，你就永遠不會知道它是否成功。

最后，當你想要構(gòu)建一個偉大的產(chǎn)品或功能時，你并不需要過于抓狂。如果你有原則，專注于保持思路的清晰，壓縮工作量，你就可以設(shè)計出偉大的產(chǎn)品。但是如果你在一個問題上投入許多精力，反而止步不前。

Banner圖來自設(shè)計師 Zhivko Terziivanov