我們生活在一個競爭極為激烈的環(huán)境當中，公司總希望打造出新產(chǎn)品，或者進入新市場，保持位置，增加份額，贏得利潤。不過這一切的基礎(chǔ)始終還是打造出用戶認可的產(chǎn)品，幫他們來贏得這一切。而管理團隊總會提出這樣的問題：

用戶想要什么？

在創(chuàng)建新的產(chǎn)品，或者打磨新功能的時候，這似乎只需要一個簡單的公式就可以搞定：

1. 如果你的目標是想要用戶購買和使用，那么應該設(shè)計用戶想要的東西
2. 想要做到這一點，需要知道人們想要什么：做調(diào)研
3. 想要找到核心用戶，研究它們，然后問他們要的是什么
4. 根據(jù)用戶的表述來創(chuàng)造新產(chǎn)品或者新功能

非常不幸的是，這種方法并不有效。用研的第一鐵律：永遠不要問任何人他們想要什么。

你知道人們想要什么嗎？他們想要被人喜歡。當你這么問他們的時候，他們會給你一個他們認為你想聽到的答案。這個答案也有可能僅僅只能反映出他們?nèi)绾慰创悖蛘呖创麄冏约海选８匾氖牵^大多數(shù)的普通人幾乎不太可能描述出他們自己都沒見過的東西。

不要讓他人的想象力限制了你的想法。

每個人都在撒謊

即使那些我們常常認為非常誠實的人，他們也常常缺乏足夠的自我認知，來提供準確有效的意見。而對于那些想要和用戶產(chǎn)生共情的設(shè)計師而言，這是一個很重要的警醒。

真正的自我意識從來都不是輕易獲得的，通常都需要經(jīng)過復雜艱險的探索和砥礪，才能獲得。換言之，就是真的只有極少數(shù)人擁有自我意識。作為設(shè)計師，我們需要通過提出正確的問題，結(jié)合對細節(jié)的觀察來弄清楚用戶的真實態(tài)度和想法，獲得想要的信息。

直接問并不是最好的辦法

就像當你直接闖入別人家里的時候，沿途都是你意料之外的路障。因此，設(shè)計師的工作之一，是弄清楚如何進入用戶的大腦，并且找到他們真正想要的東西，而不是簡單的直接問。

舉個例子。當你在面試的時候，你會問用戶「你最大的弱點是什么」幾乎每個人都會對這個問題感到不舒服，而他們的回答里面會摻雜多少謊言你根本就不知道，這個答案同樣會讓作為面試官的你不舒服。沒有人喜歡這個問題，也沒有人能夠從中得到有價值的信息。那么，在設(shè)計項目當中，你可能會問用戶：「你希望從我們的產(chǎn)品當中得到什么？想看到什么樣的改進？」或者「你需要什么其他的功能？」那么你所聽到的答案，通常也只會是一些個人想法。雖然這也很重要，但是不應該成為未來產(chǎn)品的決策標準。你必須想出一個更好的方法，來更好地幫你勾勒出產(chǎn)品未來的圖景。

愿景很偉大，但是這個愿景到底是如何構(gòu)建出來的？這才是你最需要知道的事情。——Joe Stewart

開門見山的詢問往往會遭遇用戶主觀上的抗拒心理，很難得到有效的回答。不過有時候，如果你問用戶「問題在哪里」的時候，可能會得到一個比你想象中更好的解決方案，這也說不定。不要理解錯了我的意思，就像病人去醫(yī)院看病一樣，醫(yī)生很少會直接判斷你得的是什么病，而是要通過你提供的信息結(jié)合病理狀況來進行判斷。她是專業(yè)人士，能夠作出判斷，而病人并不一定能夠搞清楚具體原因。包括治病在內(nèi)，都是要做適當?shù)难芯亢头治觯僮雠袛嗟摹?/p>

這樣也間接導致了你看到了如此之多的平庸的產(chǎn)品：

這個道理同樣適用于產(chǎn)品的設(shè)計。

調(diào)研是必須的，但它不是全部

我曾經(jīng)看過一個針對 Wolff Olins 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Wally Ollins 的專訪，專訪是由 Debbie Millman 完成。在這份專訪當中， Millman 提到了一件事情引起了我的共鳴：

（對于用戶的反饋信息）他并沒有像別人那樣完全采用，也沒有嗤之以鼻。他坦言，這些信息對他而言是有用的，但是從來都不會用這些東西來決定產(chǎn)品的未來。「找到人們對于今天事物的看法是很有參考價值的，」他補充道：「但是想讓別人告訴你未來什么東西有用是一定沒有用的。」

雖然在專訪中，這位前輩的表述略顯絕對，但是在我看來，用戶訪談和用戶研究并非是無用的，也不是無懈可擊的證據(jù)。在我看來，相比于摒棄，不如將它們搜集起來作為一個參考系統(tǒng)來看待。舉個例子，我們都曾經(jīng)看到過這樣的表述：「50%的受訪用戶表示喜歡我們的網(wǎng)站，他們認為我們不應該對它進行改版。」這不是正確調(diào)研和使用數(shù)據(jù)的方式。

為了闡明我的觀點，我用一個簡短的故事來作說明。

案例：捷豹和用戶

捷豹汽車的高級營銷人員使用焦點小組反復調(diào)研，用戶則一直向他們反饋，所有款式的汽車都很可愛。根據(jù)用戶調(diào)研，他們不應該作出改變。用戶喜歡已有的設(shè)計。所以捷豹一次又一次給用戶提供相同的款式，直到用戶徹底停止購買。

你不能指望一個一直問用戶「現(xiàn)在的設(shè)計好不好」的焦點小組，用戶根本不知道這個問題到底是有什么意義，也不知道要怎么回答才好，他們也根本說不清楚他們想要什么。——W.?Ollins

「還挺好的啊~」這樣的回復大家聽著都舒服，可是根本沒有意義啊！

身為設(shè)計師，你需要有想象力，需要有非同尋常的自信和出色的創(chuàng)造力。絕大多數(shù)的設(shè)計師、品牌古文、營銷人員和決策者都喜歡使用行話來分析數(shù)據(jù)，假裝自己明白這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，這樣他們也能從數(shù)據(jù)中得到安慰，心安理得地享受高薪。

那我們?yōu)槭裁催€要倚靠這些數(shù)據(jù)來行事呢？

這些數(shù)據(jù)當然是有用的。因為數(shù)據(jù)是有形有質(zhì)的東西，可以量化的，人們喜歡可以掌握可以理解可以量化的東西。但是，如果你想創(chuàng)造一個突破性的產(chǎn)品或者功能，那么你不得不倚靠你的直覺，判斷力和想象力。因此，不要在統(tǒng)計數(shù)據(jù)中尋求安慰，并開始將其作為思維過程的附加物。所以，當你在為新的、開創(chuàng)性的產(chǎn)品做決策的時候，不要說「我們必須做XX事情，因為我在XX領(lǐng)域深耕了20年，這件事情是有效的。」因為這樣的表述是不足以作為開創(chuàng)的依據(jù)的。

調(diào)研怎么做才對？

對于調(diào)研這件事情，D&AD 的總裁 Bruce Duckworth 是這樣說的：

我們 Turner Duckworth 公司是非常喜歡做調(diào)研的，但是我們同樣相信，只有正確做調(diào)研才會有效。調(diào)研是不可避免的，它是必須做的，但是調(diào)研本身經(jīng)常沒有按照對的方式進行。比如，有的時候會在項目結(jié)束的時候，找用戶做調(diào)研討論ABC三個設(shè)計方案，哪個更好看，這是要選美么？這根本就是一場災難。許多團隊組織焦點小組做調(diào)研的時間總是那么尷尬而不合理，甚至于和用戶做決策的方式大相徑庭。此外，消費者并不是真的需要對你的設(shè)計作出抉擇，因為他們更加傾向于基于他們過去的認知來評估新事物，而他們面對你的產(chǎn)品的時候，從來都不會站在你的位置來看待設(shè)計，更不會去憧憬你的未來。

在合適的時候做調(diào)研。正視自己的愿景，保持自己的判斷，你要清楚用戶的視角是用戶的視角，他們提供的信息到底是要表達什么，而你的目標和他們又有何不同。

好的調(diào)研，從了解用戶開始：

對于「品牌」的一點認知

星巴克和 Nike 的前首席創(chuàng)意官 Stanley Hainsworth 對于品牌，有一套自己的看法：

品牌是一種和消費者建立情感聯(lián)系的實體。當品牌反復提供消費者渴望、需要的東西的時候，消費者會在情感上和品牌建立起聯(lián)系。

那么，調(diào)研和用戶需求之間是什么樣的關(guān)系呢？最好的品牌，是會滿足用戶的需求，甚至包括一些他們還沒有意識到的需求。就像星巴克和 Nike ，他們都曾創(chuàng)造過許多用戶本身并不需要的東西。誰曾想過他們一定要擁有一雙限量版的Air Jordan 的鞋呢？

品牌的價值不僅僅是維系當前，它有滿足已有需求的一面，它也有創(chuàng)造需求的一面，換句話說，它是有前置的特征的。品牌是好產(chǎn)品的一個重要屬性。好的產(chǎn)品同樣是如此，調(diào)研幫你了解用戶的某一個層次，而這是基礎(chǔ)，并不是拿來完全界定未來產(chǎn)品的依據(jù)。

當品牌改變?nèi)藗兊纳睿脩魰虼硕械襟@訝或者高興，同時，他們也期待品牌能夠走的更遠，給用戶更多驚喜，期待品牌和產(chǎn)品能夠性能更好，或者更加有趣。而這個時候，也就是用戶開始和品牌/產(chǎn)品建立情感聯(lián)系的時間點。

你不能只通過詢問或者調(diào)研來探索產(chǎn)品是否給了用戶他們需要的東西。你需要觀察用戶的生活方式，了解用戶的未來愿景，內(nèi)心的愿望，心靈深處的需求，將這些和調(diào)研結(jié)合起來——然后開始設(shè)計面向未來的產(chǎn)品或者解決方案。

當然，你如果能夠同時還想明白這5個問題，能讓你的產(chǎn)品更優(yōu)秀：