現在環境開始變得不一樣了。C 端已經不再只是圍繞以用戶為中心的角度去做設計了，如果我們不轉變思路，應對這種沖擊，是很難在未來跟上市場需求的。

所以這次要圍繞 C 端設計的特點和發展趨勢，做一次分享，也是今年以來一直想討論的話題。

相關干貨：

這兩年大家都知道大環境不好，出口貿易受阻，經濟增長放緩，失業率高企不下，居民消費支出降級…宏觀市場不景氣，互聯網行業自然也不可能欣欣向榮逆勢增長。

尤其是 C 端行業，增長陷入瓶頸已經不是太大的秘密。一個市場的繁榮，并不是看催生出多少大廠或巨頭，而是看有多少新玩家入場，有多少新興的初創企業獲得天使融資，新生的朝氣才能催生振奮人心的愿景，而這些愿景才能給從業者提供充分的想象空間，俗稱的“有奔頭”。

而今天這些想象空間逐步消散，原因就是主流的行業在馬太效應的影響下催生出了對應的寡頭，它們占據了行業 80%以上的流量和曝光。讓新興企業難以進入，或者很難在大廠包圍下突圍而出。

換句話講，幾個主流的市場牌桌上就這幾個玩家。當經濟高速增長的時候，大家都有肉吃，各自忙著圈地拓荒，可以掩蓋很多負面問題。而當市場經濟增速放緩或規模見頂時，規則就從分蛋糕變成零和游戲，其中一方的壯大就是蠶食其它人的份額。

最典型的就是拼多多，它崛起于淘寶和京東沒有重視的下沉市場，在大爺大媽的互"砍"中完成了前期的積累。而在體量變大成為巨頭以后，想要繼續擴張，自然要從淘寶和京東的手里搶用戶，搶訂單，百億補貼的本質就是作為一種營銷手段來劫持別家的用戶。

這種做法自然會遭遇激烈的抵抗，所以淘寶和京東也各自推出了百億補貼活動，根據多方的數據統計，它們的實際補貼金額還不止百億，頭部大廠的競爭激烈程度可想而知。

除了同領域和競品的競爭外，所有擁有一定流量的產品都不會只把雞蛋放在一個籃子里，C 端產品從過去的“工具-社區” 的模式轉變成 “工具-平臺” 的模式。因為競爭激烈的市場利潤率是很低的，要從別的渠道實現營收的增長，就要好好利用流量進行變現，俗稱 “商業化”。

所以今天的 C 端產品越來越不純粹，打開主流的大廠 APP，首頁的功能越來越多，越來越復雜。

比如餓了么，作為提供餐食外賣的產品，到增加了送藥、超市、跑腿等多個服務。或者哈啰作為一個共享單車產品，到增加電動車、加油、火車票，甚至還有喂流浪貓？？

在上次改版分享中，有一些同學會強調迪士尼是一個工具屬性濃厚的產品，用完即走，只需要提供最關鍵的功能即可，讓用戶直接找到自己會用的東西。

正常的邏輯是這樣，但在當下的環境卻很難得到應用。因為產品功能服務的膨脹并不是大廠專屬的，小產品小工具同樣沒法成為凈土。

比如打開隨手記，作為一個記賬工具除廣告外，包含了各類資訊、借貸。航旅縱橫作為一個飛機出行查詢工具，還提供火車票、免稅商品購買。美圖秀秀作為一個 P 圖工具，包含了社交、AI 繪圖甚至還有“借錢”的功能。

可能有人會想這些只是線上服務，盈利只靠線上產品本身的服務，而類似迪士尼那些服務主體在線下的不一樣。那我們可以看點實例，上海的地鐵應用大都會，作為一個坐地鐵掃碼用的工具，包含了從短視頻到本地生活的各類拓展。大家熟悉的肯德基，硬是在里面添加了商城，還賣兒童書等等。

這種現象合理嗎？站設計師和用戶角度當然都不合理。

但不合理為什么還存在，除了前面提到的拓展盈利方法以外，還包括兩個部分，工具化（以體驗為中心）產品發展路線的破產和產品團隊的規模成本。

先解釋第一個原因，相信關注我們的同學都知道，我一直強調免費機制是設計師最大的敵人，是我們今天發展困境的頭號根源。用戶在長期免費模式的熏陶下，天然認為軟件就應該是免費的，可以拿著上 W 的蘋果和遙遙領先，但不愿意為了 10 塊錢的月費充值。

這讓很多做的還不錯的產品根本無法獲得對等的收益，以用戶體驗為中心的代價就不是雙贏，而是廠商對于用戶的 “奉獻”。

這種奉獻在有足夠融資的背景下被節節攀升的用戶增長掩蓋，等到進入開始商業化的階段時，想要從已經養成習慣的用戶腰包里掏錢，無異于癡人說夢。

比如著名的地獄級笑話 “所有國內互聯網公司都應該給 B 站嗑一個頭，因為它們圈出了國內最沒有商業價值的用戶”。這對應的就是 B 站商業化能力的孱弱，21 年虧損 55 億，22 年虧損 75 億，今年虧損有一定的縮窄，上半年虧 22 億。

為什么虧損減弱？因為大量的廣告投放和商業化運作，有看 B 站的同學應該都感覺出來雖然視頻啟動沒有廣告，但是整個站點、產品中的其它廣告位越來越多，增值服務也越來越多。

它就是互聯網產品發展的寫照，明明提供的是視頻服務，但偏偏用戶習慣被培養了，沒辦法拿核心服務來收費（包括收不夠）。那自然要整活，以損害用戶體驗為代價在你的使用路徑中插入各類廣告和付費服務。

這在百度網盤、迅雷、美圖秀秀等應用中都有相同的問題，而大型產品們的發展經驗，讓很多小產品們從一開始就放棄認真打磨用戶體驗的打算。如果沒有背靠資本做不了增長，那么體驗做得好有什么用？成本收不回來，用戶越多，虧損往往越大。

同時，大廠的產品在廣告和商業化的操作上一個比一個騷，頁面一個比一個花，用戶吃慣了這些重油重鹽的食材，你想做簡單清爽干凈又衛生還原食材本味的菜肴，反而不受待見（注意力依舊會被其它產品搶走）。所以有很多一開始以體驗、簡潔著稱的產品，在遭遇現實毒打后也紛紛調整了產品策略，堆砌了大量的廣告和額外服務。

勇者變惡龍就是免費機制下的宿命，只有極少數產品可以保持初心并獲得盈利穩定發展。

而這就和第二個問題有非常大的關聯，即產品團隊的規模成本。

作為設計師，大家很可能對開發一個 APP 需要花多少成本是沒有清晰概念的，可能認為開發一個小 APP 只要幾萬十幾萬就夠了，實際上遠遠不止。

廉價的外包 APP 多數是復制黏貼拼湊出來的產品，用于快速交付甲方和結算的項目。并且外包團隊的技術能力，業務理解，響應速度是很難跟得上有真實 APP 需求公司的。即使找更貴的外包團隊，這些問題也不會解決。

所以很多大型企業會開始組建數字化團隊，即產品開發團隊，包括產品、設計、測試、前后開發人員等。尤其在開發端，成本難以想象。以一線城市為例，前陣子和一些中小企業的朋友交流，普遍都有一個共識，就是工資在 2W 以下的后端是沒法獨立完成項目的，要有一個基礎好能從零搭建一套服務的后端 30-40W 的年薪是底線。而一個完整的產品后端也不會只有一個人，兩三個后端的每年成本也是百萬起步是必然的。

前端同理，網頁、iOS、Android 的工資也不低，如果想省錢，水平就低職業素養也不會太好，所以很多同學公司的前端連起碼的視覺還原度都完成不了，除了部分偷懶的以外，另一部分就真的僅僅是因為菜……想要應用適配多端，就會有不低于后端的成本支出。

再加上產品、設計、測試等其它成員，每年幾百萬的固定支出就定型了。那些能保持初心的團隊，沒有一個是團隊規模大的。比如我常常推薦的 Eagle，開發和設計就 5 個人不到，App Store 天天推薦每年流水幾千萬的謎底時鐘只有五個人，有億級使用量的黃油相機只有十幾個人。

團隊人少，才能通過基礎的付費實現足夠的收益，并真正以用戶體驗為中心驅動產品的迭代更新。

對于部分傳統大企業自己組建的產品團隊，同樣要面臨這個問題。理論上做 APP 只是為其它主體業務服務，但是這個團隊的成本這么高，就做個很簡單的應用提供幾個核心的服務，后面就沒事做了？還是每天劃劃水幾個月更新個小版本就可以了？

這在一般企業的生態環境中是很難存在下去的，要不然卸磨殺驢大多數人裁掉留幾個人做迭代。要不然則是團隊要背負一定的 KPI，因為上層會覺得投入那么大干那么點活太虧，既然 APP 都做了那就應該拓展更多的服務，嘗試一些新的商業玩法，萬一能成呢……

光把內容做復雜還不夠，用戶打開應用真的用完即走必然不符合產品的目標，應用的去工具化還有個很重要的特征，就是從被動轉為主動，原本用戶進來要做什么是他們自己決定，而現在用戶打開應用要做什么，是產品強引導的。

比如現在打開一個應用，先看一遍閃屏廣告，看完啟動后看彈窗，彈窗關閉完可能還有彈窗，打開新的模塊里還有彈窗。

而且視頻作為目前最吸引注意力的東西，有大量的產品會在重要的位置添加短視頻曝光，引導用戶去觀看。

這種主動且強硬的做法，也都是產品增長主導的結果。要認清國內互聯網生態的另一個現實，就是一個產品包含兩個團隊，產品團隊和運營團隊。而運營團隊的 KPI 或者 OKR 指標是固定的，前端產品是運營團隊用于實現指標的途徑，產品團隊是用來配合運營團隊實現這個指標的協作部門……

所以運營團隊并不會在意產品本身的體驗，他們只在乎每個月、季度、年份的指標能不能完成，不能完成那就加大力度投放廣告、活動，不然今年的獎金要泡湯，或者干脆下崗。如果產品團隊有意見，那行，只要你們覺得可以用體驗為中心的設計把剩下的份額跑出來就行。

當所有產品的這些彈窗、廣告、運營活動都膨脹起來以后，用戶會越來越麻木，所以雖然強制手段不能停，但做也要做出風格，做出態度，做出精彩。于是就開始突出品牌化設計，相信這幾年有關注大廠輸出的文章或者招聘信息的話，對這個詞并不陌生。

品牌化就是結合產品的特征，打造有辨識度的視覺效果，要讓用戶在使用的過程中產生深刻的印象，能和其它產品區分開來。所以雖然應用越變越亂，但是相互之間的風格差異也確實越來越大。

這些因素的疊加，讓所有 APP 都在朝著過度設計和服務堆砌的方向狂奔。說到底，就是對盈利方法的探索中，市場驗證和摸索出結果是這樣的。而設計是用來解決問題的工具，解決用戶的問題并不是核心的問題，而是在確保產品盈利基礎下再去滿足用戶需求的工具。

所以設計的決策要考慮并綜合的因素越來越多，僅僅使用想當然的方式去做設計是完全無法匹配實際需求的。同時，上面分享的僅僅是對一個大趨勢的分析，并不代表所有公司、企業全都如此，總會有特例或特殊情況。

要學會把設計看成是整套商業活動中的一環，而這一環我們應該怎么做才能為配合整個流程創造更多的價值。

理解了整個 C 端市場 UI 發展的趨勢，下面就要來具體分析下，C 端設計的視覺特征有哪些。用一句話概括，就是 “UI 界面電商風格化” 或者 “飛機稿走進現實”。

國內的 APP 設計已經走出獨立的路線，和國外設計已經完全脫軌。設計師沒辦法在設計上去借鑒國外的產品，核心原因依舊是免費策略導致的，自有國情在此，所以在設計上絕對不能拿國外的設計思路來套國內的應用。

具體視覺上的差異，我總結成 3 三個特征：品牌化、運營化、平面化，下面分別對它們做出解釋。

1. 品牌化

品牌化就是在應用中突出品牌的特性，簡單來講就是制定產品的設計規范、VI 體系并嚴格得執行。早期的 C 端品牌化思路比較簡單，主要集中在配色和 IP 形象的使用上，比如黃色想到美團，藍色餓了么，紅色想到網抑云這種。

但光靠顏色的區分度會越來越弱了，因為同色的 APP 太多，而且 UI 中的基礎組件樣式太接近，根本無法表現出自己的獨立性。

所以品牌化的設計就要在視覺上添加更多的內容，比如做更具沖突的色彩對比，強化的大黑描邊，特殊的圖標風格、非常規的排版方式等。

當前的品牌化，在過去的基礎上做出更多的拓展，對更多元素、細節做出定制，讓風格更突出，更易于識別。而品牌化設計就是結合了廣告設計相關要點去開展的全局性風格統籌，用做平面品牌的 VI 系統的模式去定義移動端設計的要素，LOGO、輔助圖形、視覺細節、用色方法、組件形式等等。

我很難在這邊解釋完，大家可以多看大廠的產品視覺升級分享，來總結他們完成了哪些視覺設計的升級。

2. 平面化

品牌設計本身是平面的一部分，但一個應用中的所有元素不是全都在一開始指定規范的時候就能定完的，還有一部分元素的設計是具體場景具體設計。

而這些設計開始越來越多使用平面的設計思路去完成。比如畫個小組件，按常規的 UI 設計肯定是越簡單越好，但現在往往會添加很多點綴性的元素、裝飾型的背景、經過特殊設計的字體，比如之前改版展示過的組件。

比如上篇內容分享的部分組件案例：

負責任得說，這些平面化的設計要素大多是從電商設計的平面中轉化而來。國內的電商設計卷了那么多年，無論是視覺還是設計語言都越來越成熟（找個時間單獨做個分析分享），其中溢出的大量設計樣式、技巧、經驗，自然可以應用到 UI 的界面中去。

所以有時候想要在特定組件、元素中實現特殊的設計效果，那么參考不要只在 UI 中尋找，要多去看電商視覺相關的 Banner、主題頁、詳情頁設計案例，往往能獲得意想不到的啟發和靈感。

3. 運營化

運營化設計，則是在品牌化的基礎上，提供更多用于滿足運營需求的設計要素。在一些大的節日、活動中，運營的權重可以大于品牌的權重，那么對應的頁面展示就要完全是圍繞運營設計主題設計的，而很多情況下這部分工作是由設計師來完成。

比如重運營型的產品首頁就會非常重的運營設計內容，比如前陣子亞運會幾家視頻應用都在導航上添加了相關的 Tab 標簽進入會場，常見的就類似下面這些場景：

包括一些固定的二級頁面，完全采用 H5 的方式設計和加載，主題和內容三天兩頭切換，或者干脆就是大轉盤、開盲盒之類的活動：

還有就是最讓人厭煩的模態彈窗，在 C 端里它已經不是用來對用戶的操作或者特殊的情況進行通知，而是強行讓你注意一些具有運營指向的內容：

運營化的設計任務幾乎是所有產品都會添加的要素，即使是以簡潔著稱，濃眉大眼的夸克，在會員頁面和促銷活動中也不會含糊……

在 C 端產品設計中，UI 和運營設計的界限是越來越模糊的，即使公司包含運營設計的崗位，也有很多運營化的頁面和元素需要 UI 設計師來完成。

以上三點，就是目前移動端 UI 設計中視覺的發展方向。至于具體使用哪種風格，如新擬態、玻璃擬態、多巴胺風格之類的根本不重要，不同應用、場景所適用的風格是完全不同，只是大方向給出以后，具體怎么落實就要設計師自己去摸索。

最后，還是要強調這種趨勢并不是所有產品所有應用都一定要遵循的，不同產品會有自己的做法，只是作為設計師要清楚，出現這樣的設計目標在未來再正常不過，我們要有應對這種趨勢的能力和相關儲備。

結尾

以上觀點都來自今年我的觀察和思考，不帶個人的偏好。

我也很不喜歡這種趨勢，也很討厭應用的免費模式，但是市場不會去照顧我的個人意愿。就像我們大多數同學應該都很討厭直播和帶貨，但這個商業模式就是有群眾基礎，有商業效益，那么在這種巨額收益面前，誰要在乎你的意見？

做設計師同理，只要不違法，設計的正確定義不是我們個人的喜好，也往往不是用戶的喜好/體驗，而是可以帶來真金白銀的設計才是正確的設計（包括甲方發話），是用戶口嫌體正直票出來的結果。

歡迎關注作者的微信公眾號：「超人的電話亭」