企業增長周期和用戶生命周期這兩個周期理論市面上皆有一些增長理論的定義。

從一般企業增長周期來看，會經歷以下 5 個階段：

• 階段①：問題/解決方案匹配期 → 主要是調研客戶的需求；
• 階段②：最小可行性產品時期（MVP） → 尋求若干種最小化產品的建立方法；
• 階段③：產品和市場匹配期 → 提升用戶的黏度和體驗；
• 階段④：渠道和產品匹配時期 → 對高優先級的渠道進行大規模的投入；
• 階段⑤：成熟期 → 并購，國際化和本地化

運營常用的用戶生命周期理論 AARRR 對用戶在產品中各個層級的狀態也有所定義：

Acquisition→Activation→Retention→Revenue→Referral

每個公司的拳頭產品或產品矩陣中的各個子產品可能處在不同的生命周期，在做用研探索時需要具體分析。以酷家樂在近兩年的情況為例，其主打產品早已走過 0-1 的階段，但在大的框架下會不間斷的迭代，如工具功能、生態服務功能。

在這種情況下，用研和業務密集合作的增長類用研項目主要集中在企業增長周期的“階段③：產品和市場匹配期”之后的階段，目的是提升用戶的粘度和體驗，隨著產品的螺旋上升，也會對階段①-③做階段性小循環；反映在AARRR模型上則是以「用戶留存+用戶推薦」為重點。

如何在業務中挑選高杠桿監測點

那么問題來了，如何從不同的生命周期進行用研重點拆解？除市場上比較通用的生命周期拆解外，不少公司內部會有一套更加適配業務的體現生命周期的分層。

以酷家樂的業務為例，根據兩種主流用戶分層定義，即工具用戶分層（工具行為是核心行為）和全站用戶分層來拆解，我們圈定出了增長和體驗中的重點觀測用戶階段（橙色標注）：

• 工具用戶分層中，重點關注“沉默/流失用戶”
• 全站用戶分層中，重點關注“由注冊用戶和體驗用戶組成的純新用戶”

這些會被重點關注的邏輯為：

• 用戶沉默或流失若是由產品客觀原因造成，往往是遇到一些比較嚴重的問題，其有效反饋應該被當做高優先級去處理；
• 新用戶的認知是潛在用戶階段接收市場培育的重要反應，也是其進入并使用產品、接受培育、融合進產品的黃金時期；
• 活躍/準深度/深度用戶這些在目前的追蹤體系中是被剔除的，暫時不關注在平臺蜜月期的用戶，但對全站用戶的總體衡量還是有必要的。

常用用研目標和維度拆分

用戶需求可以成為產品設計的導向、市場推廣的方向，用戶增長類型的需求轉換成用研目標，一般是：

更具體一些，我們常用的問題維度：

常見思維誤區：一定要頻繁做沉默/流失用戶分析么

這里有一個大家通常會陷入的思維誤區：一定要從沉默/流失用戶著手調研--他們后來為什么不太用我們的產品了。

通常，大家普遍認為只要可以分析出沉默/流失的原因，按照 list 上條目進行改進就能降低流失率。但可以換個思維，產品的價值更多的是由認可該產品的用戶群體創造的，沉默/流失用戶一定程度上屬于對該類產品為非剛需狀態/需求匹配失敗而自然流失掉的人群（非目標用戶）。

單純從調研手段上來講，沉默/流失用戶的調研難度也是很大，定量方法在這里失去了作用，基本只能預先定義好調研圈選人群時“沉默/流失用戶”的定義（這里要在平臺定義的基礎上進一步縮小范圍），通過 cold call 的方式做調研，參與過此類項目執行的同學會發現幾個點，尤其是對專業垂直產品（非 C 端產品）而言：

1. 原因中太多無效信息，如公司倒閉、轉型，自己轉行；
2. 獲取的有效信息大概率和留存用戶群體的調研較為一致。

總結一下，沉默/流失用戶的調研可做，但在產品無重大變化的前提下，建議長周期循環，如 1 年做一次足夠。服務好留存用戶，了解產品何種原因打動用戶、如何做會更好，從留存用戶中探索各種場景比去硬啃沉默/流失用戶更有意義。

當然，也會有一些例外的情況，如公司的一款子產品自推出以來，長期留存非常低，這種處于探索期的產品可能是由于與目標市場匹配不當或當前產品功能做的太差，這種情況會建議關注全生命周期的用戶反饋，包括沉默、流失用戶；若是因為與目標市場匹配不當，調整目標市場和人群為當務之急，若市場匹配程度尚可，但當前產品功能做的太差，則需重點關注產品概念與體驗鏈路等問題。

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