很多年前知乎上就有個熱門提問：“好產品經理為什么這么少”，這個話題的討論一直延續到今天。因為即使互聯網行業發展那么多年了，產品相關的職業體系、學習路線的發展依舊是停滯的、緩慢的。

相信很多有工作經驗的同學，都能感覺到自己團隊或合作方的產品經理不夠專業，往往會出現“就這種水平也能當上產品？”的疑問。

今天我就要圍繞這個問題，展開深度的解析和分享。

一、階層敘事的錯位

第一個問題階層敘事的錯位，首先要理解階層敘事是什么意思。

階層指產品經理的不同等級，之所以這個詞，是因為產品這個崗位中國頂級和初級之間的距離有一片廣闊無垠的曠野，已經完全屬于兩個物種、兩種階級。

比如大家熟知的企業家雷軍、周鴻祎、馬化騰、王興、李想等人，都聲稱自己是產品經理。再到次一檔的明星產品經理張小龍、俞軍、王沐詩、黎萬強等，都已經到達初級產品無法企及的高度。

他們所處的角色和高度，決定了他們可以發揮更大的價值，同時也要承擔更大的責任，他們的工作更多著眼于產品的宏觀戰略和發展路線，而不是按鈕應該用什么顏色、引導用什么文案的細枝末節，和初級產品完全不同。

站在他們的視角中，對產品經理的定義和理解是完全不同的，也就是對產品經理有他們自己的敘事模式。

張小龍：產品經理就是站在上帝身邊的人

周鴻煒：優秀的 CEO 往往都是一流的產品經理

雷軍：讓用戶尖叫的產品才是好產品

這些話都很有道理，也是他們成功的重要因素之一。但這些話并不能百分百適用所有環境，尤其是面對新手和初級產品。但偏偏他們出名且“話多”，成為眾多初學者、創業者爭相的模仿對象，將自己帶入到他們的角色中去，就形成了認知的錯位。

而這種錯位的影響是非常大的，因為適應宏觀敘事模式以后，就很難再將視線聚焦到微觀的部分，我們可以大談產品的戰略目標、市場策略、資金分配，但不愿意再思考功能的邏輯、交互的細節、實現的原理這些瑣碎的“小事”。

換句話來說，敘事錯位造成的最惡劣后果就是眼高手低。相信有一定工作經驗的同學，都或多或少見過某類產品在宏觀敘事上能大談特談，想法一套一套的，但一涉及到具體的細節邏輯就充滿了混亂、敷衍、甩鍋。

因為他們內心里就看不上細節，覺得做原型、寫文檔、扣邏輯是不符合自己高屋建瓴的遠大之志的，從入行前的準備到工作階段都不會投入太多的精力在這里面，Leader 不需要事必躬親，交給其他人做就行了。

但有趣的是，十年前互聯網行業中的產品經理狀況卻和今天相反，因為眾多產品人的偶像都是喬布斯，而喬布斯是出了名的細節狂人，為了追隨偶像或自詡“東半球喬布斯”的加持下，這代產品對細節有著近乎偏執的狂熱。

網上至今還有得關于按鈕應該用什么圓角、什么顏色、什么措辭的傳說，主要貢獻其實源自產品而不是 UI。

但顯然喬布斯是模仿不來的，只關注細節的產品也走不遠，這個結論在隨后幾年被市場充分驗證。然后不管是成名產品經理、還是各路公眾號，都對產品只關注細節缺乏宏觀思維的情況大家批判。

然后，風向就從一個極端走向另一個極端……

說到底，就是新人從初期對產品的定位和認識是追隨宏觀風向和輿論的，但隨著互聯網行業的高速發展，崗位不斷細分，這種籠統的敘事模式早就無法適應當下的崗位特征和要求。

我要給的結論，就是產品經理不同階段是有不同要求的，行業尤其缺乏對初、中級產品的統一敘事環境，就是混亂的根源。

多數人是缺乏獨立思考、判斷能力的，沒有去收集外部信息并形成自己的認知，制定符合自己當前真實情況的發展路線和學習規劃，并且下意識的抵觸初級階段瑣碎的技能學習和項目實踐。

而在前期形成這種狀態以后，那么職業的發展和上升就靠“熬工齡”和“向上管理”了，畢竟產品的產出不容易量化和直接評價，只要老板、上級的從日常溝通、匯報中能認可就夠了。

至于面向下級或平級的其他團隊成員，都是成年人了問題你們不會自己去解決？

這種產品的占比不在少數，但隨著閱歷增長后再反思，也不能全部怪他們。因為整個產品行業都是圍繞在更“宏觀”更“本質”的角度討論問題，不是“業務比需求重要”就是“發現用戶痛點比做需求更急迫”之類。

每句話都是對的，隨便列舉個問題也比做需求重要，而產品經理正好也不會做需求……

不會做需求影響最大的就是下游的團隊成員，設計師、測試、前端、后端等，因為他們無法從產品處獲得清晰的工作目標和任務，不管產品嘴上說的多激昂，最終執行者是要面對功能細節的，但他們并沒有從產品處獲得像樣的交付，那團隊成員就不會認為他是專業的。

這種錯位還會導致產品思路和整個團隊的步調無法保持一致，拖累整個項目的執行效率和交付質量。

而這就是我認為其他崗位普遍覺得好產品少的核心原因。

二、技能要求的模糊

第二個原因，就是對產品經理技能要求的模糊，這是第一個問題的衍生。

從產品宏觀敘事中，產品要肩負的責任、壓力、價值巨大，那么自然要掌握足夠多的能力與之匹配。然后網上就有很多產品經理技能樹，把能想到的該掌握、不該掌握的所有內容全部羅列個遍。

雖然有大量的技能、知識能和產品扯上關系，但問題在于這么龐大的知識體系，是一朝一夕能培養完的嗎？準確說沒有人把它們全部掌握并吸收和運用。

那學完以后呢？就一定能成為頂級產品并打造出色的產品嗎？這個沒人可以保證，而且大概率也不行。

加上產品的崗位差異很大，所要面向的行業、目標、實踐方法完全不同，更難去統一不同階段的產品應該具備什么內容。即使是同一個類型的產品，往往也因為所處的環境不同，要求差異極大，導致很少有產品能給出確定的建議。

所以網上有很多類似 “B 端/支付/數據/運營產品應該掌握哪些技能” 之類的問題都很少有人來回答，即使回答了也很難看到有可行性的內容，和設計、開發行業差別巨大。

即使對于企業來說，能說清楚這個問題的也不多，除了專業的大廠外，好一點的情況是能根據崗位面對的問題來擬定能力的要求，這種要求往往很具體但也很刁鉆。差一點的情況，就是按對產品的刻板印象來制定一些宏觀、零碎的要求，感覺寫了不少，但好像什么也沒說。

就是這種對產品本身要求的模糊，才會進一步導致招聘、面試中出現各種奇怪測試、問題的根源。比如常見的開放性腦筋急轉彎，不是電梯忙時怎么設計，就是瞎子怎么揀襪子等等。這類問題和實際工作毫無關系，即使讓成名產品來回答也不一定答得好。

多數新人面對的，往往就是含糊不清的要求和對產品懵懵懂懂的你。

所以很多產品經理在進入工作環境后都是根據要求現學，好一點的會用高標準要求自己，盡可能弄清楚每一種工作要求背后的原因，并進行強化。差一點的不是擺爛糊弄過去，就是開始學習向上管理的技巧，不解決問題本身，而是解決有問題的人。

雖然我也不能對產品要掌握技能給出統一的結論，但我還是要提出對應的建議，那就是先把產品劃分成不同的等級，然后對每個等級給出不同的定義，明確它們的要求。

舉個例子，比如我將產品分成初級、中級、高級三個檔位。這個體系里，排除掉自己創業當創始人又當產品和行業頂級大佬的兩個特殊階段。

初級的主要定義，就是將外部需求轉化成產品需求。定義的主要依據，是因為一個產品的戰略和目標不會交給一個初級產品來決定，通常是老板自己還是高層做好決定，讓產品經理將這些需求具象化成產品需求，交付給團隊實現。

這里有兩個關鍵點，一個是對需求理解的準確，另一個是轉化成產品需求后易于理解和執行。前者是產品需求分析，后者是產品需求制作，技能相對明確。

對中級的產品定義，則是推進項目實施和上線的角色。相比初級來說，中級的產品要肩負更多項目管理的工作，即產出需求以后規劃不同需求的實施方案、進度排期，并在實施過程中協調各方的問題，讓產品方案能按預期上線。

這個階段的產品更多是提升項目管理能力，是以管理者、協調者的身份來確保團隊的有效運轉，要提升溝通、組織、項目管理相關的知識和能力，也是從執行者往管理者轉變的過程。

而在高級產品階段，責任進一步提高，要負責項目的發展和增長。企業招這些高階產品的目的，就是在定義個大框架以后，讓產品自主根據對項目、業務、用戶的理解，去制定產品的需求，并交付滿意的結果。輸出需求、管理團隊，都只是時間這個目標的手段，但不是目標本身。

在這個階段的自由度就大大提升了，具體應用具備什么能力就必須要根據場景、環境來決定，我就不在這里展開。

上面僅僅是一個框架的演示，而初級產品需要做的就是形成自己的認識，然后根據自己的認知展開實踐，而不要指望你的所在企業、領導、同事會給你指明方向。

產品的專業性提升只能靠我們自己總結和實踐，這也是專業產品稀缺的重要因素之一。而但凡具備這種能力以后，也就可以快速和其他人拉開差距，快速向上發展，而這也是產品思維的重要應用場景。

結尾

市場缺乏好產品是共識，希望大家可以把目光聚焦在正確的方向和領域，在每個階段做你分析、思考后認為正確的事情，再用實踐去驗證。

雖然前面提到產品的專業性只能靠自己總結和實踐，但是初級產品技能并非不能自學，當我們先把基礎和應用性強的知識提前學會，進入職業后再講后續的總結和實踐了。

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