「生活就像一盒巧克力，你永遠不知道下一顆會是什么味道」，對于這句話蘇杰也許有比別人更深的體會。2000 年，他來到浙江大學(xué)攻讀生物醫(yī)學(xué)工程。機緣巧合下，他用六年的時間就完成了一般人要花七、八年才能拿下的本科和碩士學(xué)位。他原本覺得自己很幸運，卻在應(yīng)聘時才發(fā)現(xiàn)要和比自己多一、兩年經(jīng)驗的師兄、師姐們競爭，這「偷來」的時間反而成了劣勢。那時候的畢業(yè)生擇業(yè)，寶潔、四大仍是上上之選，互聯(lián)網(wǎng)公司還沒有成為熱門之選。蘇杰最后選擇了一家在當(dāng)時還沒什么名氣的互聯(lián)網(wǎng)公司做產(chǎn)品分析，并在這家公司一待就是八年。

這家當(dāng)時的二流互聯(lián)網(wǎng)公司叫做阿里巴巴。

△?蘇杰

挑公司？不如先挑行業(yè)！

UX Coffee：2006 年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還遠沒有現(xiàn)在這么火熱 ，BAT 的叫法也還沒有出現(xiàn)，你為什么會選擇阿里？

蘇杰：那時候我選擇的更多的是互聯(lián)網(wǎng)這個大行業(yè)。有畢業(yè)生或者工作一兩年的朋友問我工作選擇的問題。我覺得首先要選擇行業(yè)，按投資人的話來說就是先選擇賽道，然后才是選擇公司。選行業(yè)要看得長遠些，比如 5-10 年間的走勢，選定了產(chǎn)業(yè)后，其實進哪家公司反而沒有那么重要。

UX Coffee：對于今天的畢業(yè)生的選擇行業(yè)，你會有什么建議？

蘇杰：我會覺得人工智能、新能源、科技與金融的結(jié)合等都是很有前景的。我也很看好和生物相關(guān)的（行業(yè)）。我感覺人們在生物醫(yī)學(xué)方面的突破是非常迅速的。我在斯坦福的朋友跟我說了一個故事：有一位在美國東岸的研究員發(fā)現(xiàn)自己得了癌癥。通過計算概率，他認為自己大概還有 11 年的壽命。但這個研究員很有信心，認為癌癥不會打垮他，因為他相信在 11 年之內(nèi)，治愈他的癌癥的方法就會出現(xiàn)。我聽到另一個新聞是以前的治療手段停留在蛋白質(zhì)層面上，而現(xiàn)在已經(jīng)走向基因?qū)用媪恕Ｖv得通俗一點，就是往源代碼方向走了。我覺得這些都是革命性的突破。

△ 挑公司？不如先挑行業(yè)！

項目評審中的斗智斗勇

在阿里巴巴做產(chǎn)品經(jīng)理，蘇杰的一天是這樣度過的。早上九點，從離公司五分鐘的公寓出發(fā)。到達公司后利用早上的時間回復(fù)郵件，處理突發(fā)問題，進行晨會。下午的時間則基本花在了和各個部門的溝通和協(xié)調(diào)上。比如天貓商城的項目常常會需要不下四、五個不同部門的合作。晚飯后才有時間寫需求文檔或者做一些簡單的原型。剛工作的那幾年，十二點之前下班，在蘇杰看來都不算加班。即使是現(xiàn)在，工作到九點也是家常便飯。

UX Coffee：在阿里巴巴，項目開發(fā)的流程大致什么樣的？項目經(jīng)理在其中的工作有哪些？

蘇杰：作為產(chǎn)品經(jīng)理首先要對需求做出篩選，確定什么是要做的。這些需求有的來自老板，有的來自用戶。篩選的結(jié)論就會被落實成產(chǎn)品需求文檔，由產(chǎn)品委員會進行第一輪評審，決定要不要做這個項目。如果通過了第一輪評審，就可以正式立項，設(shè)計師和技術(shù)人員也會加入進來。在產(chǎn)品經(jīng)理進一步細化需求，設(shè)計師完成初步的原型后，我們會進行第二次評審來決定具體應(yīng)該怎么做。

UX Coffee：這個產(chǎn)品委員會的構(gòu)成是什么樣的？他們是怎么決定需求的真?zhèn)蔚模?/p>

蘇杰：產(chǎn)品委員會其實并不是一個很明確的組織，只是我這么叫它。基本上是設(shè)計、技術(shù)、運營還有產(chǎn)品團隊的頭兒們定期聚在一起討論下一步的計劃，聽一聽不同的產(chǎn)品經(jīng)理提出的方案。常常一次評審會上會有五、六個產(chǎn)品經(jīng)理提出各自的方案，但是可能資源只夠做兩到三個，這時候就會有一個 PK。而最終的決策更多的時候還是依賴于產(chǎn)品委員會成員們的經(jīng)驗。

UX Coffee：那就需要產(chǎn)品經(jīng)理們各顯其能讓項目通過了。

蘇杰：是的。我在《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》里有提到過一些實際工作中的小技巧，就是在這種環(huán)境下訓(xùn)練出來的。比如產(chǎn)品經(jīng)理的方案常常不會被百分百地接納，當(dāng)我有三個想做的點時，我就會提五個點，相當(dāng)于樹一些靶子，讓大家砍掉兩個其實我覺得優(yōu)先級沒有那么高的點。實際工作中會有很多類似的斗智斗勇的故事。但我自己也拿捏不好這類的實戰(zhàn)經(jīng)驗會不會大家教歪了（笑）。

△ 蘇杰的 PD 常用文檔模版

產(chǎn)品決策：與其追求精準(zhǔn)，不如靠著直覺先往前沖

UX Coffee：在做產(chǎn)品決策的過程中，用研扮演了什么角色？是如何與產(chǎn)品經(jīng)理配合的呢？

蘇杰：如果是一個比較創(chuàng)期的、小規(guī)模的產(chǎn)品團隊，一般不會有專職的用戶研究人員。這個時候用戶研究這件事情是由產(chǎn)品經(jīng)理或者其他幾個核心角色共同承擔(dān)的。當(dāng)產(chǎn)品進入到比較成熟的階段，用戶研究團隊才會參與進來。我自己的看法是在產(chǎn)品開發(fā)早期時，用戶研究更多的是偏定性的，很多判斷是偏直覺的。到了成熟期，用戶研究是偏定量的，需要更理性的判斷。比如有個段子說谷歌的搜索輸入框到底應(yīng)該幾個像素高，藍到底應(yīng)該用什么藍，我覺得這些都是到后期由一個專業(yè)的團隊來決定的。

UX Coffee：聽起來，在產(chǎn)品比較小的時候，很多功能和需求都要靠產(chǎn)品經(jīng)理的直覺。你覺得從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來說，怎么去培養(yǎng)直覺呢？

蘇杰：我覺得直覺的背后靠的還是經(jīng)驗。如果有一個人已經(jīng)做電商做了五年了，你是可以相信他的直覺的。因為他知道在瀏覽環(huán)、下單環(huán)節(jié)、支付環(huán)節(jié)有哪些做法是好的、哪些是不好的。比如說幾年前我們得出的結(jié)論是，在支付頁面上是千萬不能做關(guān)聯(lián)推薦的，（我不知道現(xiàn)在還是不是這樣），因為用戶很有可能在臨門一腳的時候點開關(guān)聯(lián)推薦去看另外一個商品了。這種情況也許在早期沒有特別精確的數(shù)據(jù)證明，但是作為一個工作了三、五年的從業(yè)者會有很多這類的洞察，這些平時的積累也許就是直覺背后的東西吧。

UX Coffee：你覺得「積累的經(jīng)驗」或者「積累的直覺」，在工作當(dāng)中能多大程度上信賴它呢？

蘇杰：我覺得這分項目的早期和后期。早期做決定求快，后期做決定則求穩(wěn)。早期的項目憑直覺的情況真的很多。這和現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)是一樣的，如果在早期就去做很仔細的調(diào)研，就算研究出來的方法是對的，但因為有足夠多的團隊在同時朝著各個方向、用各種方式在往前沖，概率上總會有一個團隊的方法會是對的，而你就只能是個旁觀者了。在國內(nèi)，所有產(chǎn)品的早期都面臨這樣的局面。我有過一個比喻，就像在攻打一個山頭，你會發(fā)現(xiàn)在山腳下的時候占滿了各種各樣的游擊隊，然后那些人都已經(jīng)往上沖了，這個時候你是沒有時間坐在那邊研究戰(zhàn)略的。你只有不想這么多沖上去，你才有概率贏。所以在這種局面下，就是我所說的，要靠經(jīng)驗、靠直覺。

UX Coffee：那如果你們快速沖，發(fā)現(xiàn)沖錯了方向的話，還能快速地調(diào)轉(zhuǎn)方向嗎？

蘇杰：這是個非常好的問題，阿里的做法是同時派出 N 支隊伍往上沖，所以很多同事、包括我自己也曾經(jīng)做過炮灰。這是一家大公司在變化超快的行業(yè)中，沒有先例可以去模仿，大家都不知道正確的方向會是什么，那就幾支隊伍一起沖吧。我記得當(dāng)年微信也是有幾支隊伍同時在做類似的方向。

UX Coffee：所以在阿里這樣的公司看來，與其花時間做研究，不如派出敢死隊來試錯？

蘇杰：對。但有一個前提條件，在一些還很不熟悉、市場環(huán)境很模糊、又需要盡快占領(lǐng)的領(lǐng)域，我們會這樣做。

△ 《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理2.0》導(dǎo)圖

過去十年，我每年失敗不止一次，想明白了這些道理……

UX Coffee：我們從目前采訪的兩位國內(nèi)的嘉賓身上感覺到了一個共性，就是崇尚「天下武功，唯快不破」。對大公司來說，那些沖鋒失敗的隊伍會怎么樣呢？

蘇杰：這一點國內(nèi)跟硅谷挺像的 —— 就是寬容失敗。阿里內(nèi)部有個說法是「借事修人」，失敗的團隊也同樣是能夠得到鍛煉的。但畢竟如果不停地承受這樣的失敗，心理上是扛不住的。我猜想公司也會有應(yīng)對的策略。比如這個人、這個團隊，不能經(jīng)常試錯，可能試過兩次，就會被調(diào)去做一個比較穩(wěn)的產(chǎn)品線，恢復(fù)一下情緒。

UX Coffee：你曾經(jīng)寫過一篇文章，列出了你在阿里這八年來，做失敗的十個產(chǎn)品。從這些失敗中你總結(jié)到了哪些經(jīng)驗？

蘇杰：其實我每年（失敗的產(chǎn)品）不止一個，只是挑了那一年印象比較深刻的來說。首先，我覺得失敗其實是很正常的。許多職場新人會害怕失敗。因為在學(xué)校里很少經(jīng)歷這樣的挫折。最開始的時候，我也會把成敗看得很重，但工作三、五年之后就很淡定了。如果你始終成功，那只能說明你做的那些事情挑戰(zhàn)還不夠大吧。

其次，是怎么樣去快速試錯。我可以講一個例子。我在離開阿里之后開始做創(chuàng)業(yè)的服務(wù)。有一次一個朋友想要為創(chuàng)業(yè)者提供一個導(dǎo)航站，向他們提供創(chuàng)業(yè)相關(guān)的信息和工具。要低成本地檢驗這個想法，我給他的建議就是先寫一篇文章，把想在這個站點內(nèi)做的功能，比如創(chuàng)業(yè)相關(guān)的咨詢、需要的工具等等用文字的方式表達出來，看看這篇文章能不能在創(chuàng)業(yè)者中傳播開。如果連文章沒有達到相對的熱度，你也沒有理由認為一個導(dǎo)航站能夠吸引到足夠的用戶。這就是一個非常典型的低成本試錯的方法。

項目指標(biāo)要如何設(shè)立？

UX Coffee：阿里巴巴是如何評估產(chǎn)品最終的效果的呢？

蘇杰： 我覺得最根本的標(biāo)準(zhǔn)還是要看是否達到了預(yù)設(shè)的目標(biāo)，比如說頁面的跳出率降低多少個點，或者說把用戶引導(dǎo)去子頁面的轉(zhuǎn)化率。這種目標(biāo)會是一個非常客觀的評價。另一種評價就是用戶滿意度反饋。這種值如果只看一次的是沒有意義的，需要和往期做比較來評價。

UX Coffee：指標(biāo)這個事情很多時候也沒有那么直白，有時候提高一個頁面的點擊率會降低另一個頁面的點擊率，要怎么樣綜合評定呢？

蘇杰： 這就要看一開始設(shè)定的目標(biāo)是否合理了。不能為了追求某一個過程目標(biāo)傷害結(jié)果目標(biāo)。對阿里來說，早期的時候成交就是結(jié)果目標(biāo)，過程目標(biāo)不能傷害成交。當(dāng)然這個結(jié)果目標(biāo)也不一定是一成不變的，有的時候是階段性的。所以做每一次做設(shè)計改動的時候，要放回通盤的大公式里面去看，不能為了提高其中的一個因素而降低了其他的。

在大公司很難避免的一個問題就是部門想要提高自己的過程目標(biāo)，但這對公司的結(jié)果目標(biāo)是沒有好處的。舉個例子就是我當(dāng)時在淘寶負責(zé)鞋類垂直類目。當(dāng)時的運營是按類目來分的，而和我搭檔的運營最大的 KPI 是鞋類類目的成交額。在做一次大型促銷活動時，他就想和大客戶阿迪達斯合作做促銷活動來提高成交額，比如購買鞋類產(chǎn)品贈送護腕或者 T 恤之類的產(chǎn)品。他向我提要求說，能不能把這些贈品的交易額也算成鞋類產(chǎn)品的交易額。這個要求被我擋了回去。因為靠優(yōu)惠「購買」其他的類目的產(chǎn)品，算作鞋類的成交額，站在淘寶公司的角度而言，這樣做是毫無意義的。這種整體和局部的矛盾，需要靠個體員工的意識，和把控全局的人員的管理。

產(chǎn)品經(jīng)理眼中的優(yōu)秀設(shè)計師

UX Coffee：從產(chǎn)品經(jīng)理的角度是如何理解用戶體驗的？

蘇杰：我認為用戶體驗是小于用戶價值的。滿足用戶價值其實是任何產(chǎn)品的基礎(chǔ)，沒有價值光談體驗是沒有意義的。12306 就是典型的例子。早期的時候 12306 用戶體驗很糟糕，但是用戶價值很高，雖然用戶可能一邊用一邊罵，但是最終還是會用它。再比如說，如果你在商品的詳情頁面上把收藏的操作做的非常醒目，對用戶價值、對用戶購買的轉(zhuǎn)化率反倒是有傷害的。這種情況就是舍本逐末了。當(dāng)一個行業(yè)或者一類產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)，大家都還沒找準(zhǔn)價值，沒有充分滿足用戶的的時候，應(yīng)該把價值先做好。當(dāng)市場或產(chǎn)品相對成熟了，用戶的價值的基礎(chǔ)都基本滿足了，這時候體驗就變得相當(dāng)重要了。

UX Coffee：在這一行做了這么多年，什么樣的設(shè)計師是你更喜歡合作的？

蘇杰：我覺得第一是會思考業(yè)務(wù)，他在思考設(shè)計的同時，也會有業(yè)務(wù)上的思考。第二是好的設(shè)計師會反復(fù)問我需要解決什么問題。我希望設(shè)計師都能往前走一步，向我提問，幫助我在業(yè)務(wù)上做思考。

UX Coffee：設(shè)計師有什么常犯的錯誤嗎？

蘇杰：有時候設(shè)計師學(xué)到了新的東西就想在產(chǎn)品里加入更酷炫的元素，卻使得設(shè)計變成時間上的瓶頸。產(chǎn)品經(jīng)理就會想不要為了小數(shù)點后的加分項去影響整個產(chǎn)品的進度。真正優(yōu)秀的設(shè)計師會意識到產(chǎn)品的早期用戶價值大于用戶體驗的那個階段，從而給出的更簡單高效的解決方案，而不是單純的炫技。

UX Coffee：程序員也會有類似的習(xí)慣嗎？

蘇杰：技術(shù)類的崗位都會有類似的習(xí)慣。產(chǎn)品經(jīng)理有時候也會過分追求規(guī)則、流程設(shè)計的精妙，結(jié)果上線了之后發(fā)現(xiàn)用戶根本不會用。

團隊溝通的十六字箴言

UX Coffee：從一個產(chǎn)品經(jīng)理的角度，你和工程師、設(shè)計師之間有什么溝通之道？

蘇杰：我送大家一句古話吧 ：曉之以理，動之以情，誘之以利，繩之以法。

我來分別解釋下是什么意思：第一是曉之以理，簡單來說就是和對方達成一致的愿景，用充分的數(shù)據(jù)、調(diào)研，或是道理、價值觀，或是其他的方式去說服對方。動之以情呢，就是說我們中國傳統(tǒng)文化中的搞關(guān)系。有的時候你給一個開發(fā)提一個需求或者改動，對方回復(fù)「沒空」還是「今天晚上加班幫你做了」的區(qū)別可能就在于你們有沒有一起喝過酒、抽過煙（小編提示：吸煙有害健康！），有沒有經(jīng)常請他們搓一頓夜宵。這就叫是動之以情，用正式的、非正式的方式搞好人際關(guān)系。誘之以利，就是作為一個有一定決策權(quán)的項目經(jīng)理，你是否能申請到一些項目的獎金，或者比如說你這次需要另一個部門的資源，你能否提前存一些人情。最后繩之以法，就是說在做一個項目的時候，你對團隊的績效表現(xiàn)、評分考核有沒有一些建議權(quán)。有建議權(quán)意味著別人更愿意主動協(xié)助你去完成一些事情。這最后一點取決于公司的決策機制。以上的四個方面都會對團隊完成項目有一定的幫助。

△ 2015年，蘇杰離開阿里巴巴成為了良倉孵化器的創(chuàng)始合伙人

2015年，蘇杰離開阿里巴巴，有了一個的新身份 —— 良倉孵化器的創(chuàng)始合伙人，開啟了他對一個新領(lǐng)域的探索。在他看來，產(chǎn)品經(jīng)理不是一個崗位，更是一種思維方式和做事方法。要學(xué)會用心聽用戶的需求，卻不能止步于照做用戶的需求，要能夠洞察用戶最終的目標(biāo)。他說一個好的產(chǎn)品經(jīng)理要保持對事物的好奇心，因為當(dāng)你不再對一個新的知識有學(xué)習(xí)的沖動，不再對不同領(lǐng)域的人和事感到好奇時，你就老了。

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本期編輯：吳艾蔚、林濤、黑眼圈Chloe、夏美鑫、Shirley、帆啊帆

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