編輯導語：在一個公司，設計成員紛紛離職了，這是什么原因呢？是員工的鍋還是領導的鍋？領導需要做什么才能留住人才呢？本文作者就提出了四點建議，希望能夠幫助到各位領導者留住優秀員工。

UED總監不好當系列（人才篇）：

大家好，我是益達，今天我們繼續討論UED總監不好當系列問題，討論一下：團隊成員紛紛離職，領導要怎么辦？

首先，如果你是一名設計師，那么回想一下自己離開上一家公司距現在有多久了？或者當時/現在萌生離職沖動的原因又是什么呢？

我們不是在面試，所以可以坦然真實的討論。

如果你是一名領導，是否有過帳下無將可用甚至團隊成員紛紛離職的情況？最后進入一種「斷源截流」的窘境。其實因為很多領導根本不知道如何找到并且留住優秀的人才？

經典的離職原因是有一些共識的，往往逃不出這兩個原因：晉升或者環境，而這兩點恰恰又是對領導不滿的真實寫照。往往一個操蛋的職場關系幾乎都來自于團隊領導，長時間的消極情緒，一定會導致成員精疲力盡，從而離開團隊。

• 晉升：意味著，錢沒有給到位或者沒有發展空間。換言之，薪水與能力不匹配沒有升職通道（市場價最少也要 30K/月，在這里只拿 15K/月，領導眼睛是瞎了嗎？還是故意的？）；
• 環境：意味著，心受委屈了或者政治斗爭。換言之，不好好做事，只知道搞人事（那個沒本事的家伙，又拿我的東西，就知道踩著下面人上位？你把我的夢想當狗屎，我就把你當狗屎？)。

一個公司之所以可以高速發展，離不開組織/團隊之間的良性運作以及每一位團隊成員高效的配合和超額的付出，然而在業務發展的過程中，即使是最忠誠的成員也有可能會另謀出路離開團隊。

離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是核心人才的話，則代價還要至少翻番——吸引/留住這些優秀的人才是作為領導重中之重的任務之一。

那么如何作才能讓優秀成員留下來呢？以下幾點吸引/留住核心人才，看看你（你的領導）做到了嗎？

總結經驗，樂于分享

互聯網放大了每個人的聲音（自媒體），我們可以通過很多渠道表達自己的想法，展現自己的價值。

如果你（你的領導）堅持在做博客或者公眾號，積極參加一些公開的會議并在會上發言；同時鼓勵團隊成員也這樣去做，不斷尋求對團隊成員成長有益的活動和機會。

這恰恰是給團隊賦能，幫助團隊變得更有價值，水漲船高，每一位成員也會變得更有價值。

如果可以作為行業的優秀代表，就可以發揮很重要的作用。

做出成果，分享經驗，釋放影響力的同時樹立在行業的聲譽，可以吸引更多優秀的人才；讓知識觀點流轉，讓價值觀傳遞，你（你的領導）將成為能量的心，人就會慢慢聚集過來，團隊也就會更有活力。

當成員可以學到知識、得到精神上滿足之后，一些物質欲望（錢）是可以暫且放置一邊的，往往成就感比一切來的更加重要。

反之，有些領導不重視分享甚至阻礙成員分享知識，項目成果不總結、不復盤，參與項目的成員沒有相應的指導和反饋，遇到的問題和錯誤，在后續的項目中可能還會再次發生。

惡性循環、失敗和無助長期縈繞團隊，再加上無腦的機械操作讓成員變得向機器一樣，慢慢喪失斗志和情緒之后，得不到認同感，不得不離開這個團隊，領導這個鍋要背？

益達：每到一個新的UED團隊，我都會組織分享會，將之前經驗案例分享出來：一方面希望以一種開放的心態，快速結識新伙伴，加速融入團隊；另一方面也是將之前的經驗多多少少可以補充團隊的戰力，去更好的迎接新挑戰，完成任務。

之前小伙伴也給我非常誠懇的忠告：這樣免費的分享不值得，喜歡「白嫖」的人太多，久而久之，會覺得所有付出是理所應當，甚至抄襲你的東西，也會詆毀你。

的確我遇到過類似「伙伴」的在背后捅刀，但為數不多。我一直堅信，經驗永遠是自己總結的也是不斷在更新的，思維相互碰撞才會有火花，善良的人畢竟是占絕大多數的。

14年我和我的阿里同事開始對外分享，如今還有歷史視頻，很青澀。很感謝和我一起組建三分設的伙伴們，5萬粉絲見證我們這幾年一起成長的變化，分享就是加入我們團隊必須的態度。

發現優點，善于包容

每個團隊里是需要有厲害的角色存在的，這可以大大提升整體團隊的戰斗能力和凝聚力。越是優秀的人，也就越具有廣泛的吸引力，這是心理學中的「海潮效應」。

你（你的領導）需要讓自己的成為那個優秀的人，并且立志招募比自己更聰明的人（或者至少具備發現優點的眼睛）。

這樣的團隊才會以向上的態勢發展，我們要找那些真正擅長于自己的工作領域的成員，在軟硬技能上要有差別，多樣性的成員組合可以應對不同的場景需求。

每個專業領域的存在，都有存在的必然性和可用性，發現和培養成員潛在優勢。

我們都希望自己（招募的成員）在軟硬技能上都有所建樹，然而沒有人可以做到面面俱到，因為時間和精力都是有限的。作為領導在團隊中所起到的作用，核心是發現并激發成員潛能。

用人勿疑，疑人勿用；用人所長，補其縮短。柔性管理，成為團隊的粘合劑和催化劑，千里馬常有然伯樂不常。

硬技能：一般指技術能力；軟技能：一般指溝通、表達以及解決問題的能力，一般比較難以評估。

反之，有些領導羞于（害怕）成員在硬技能上超越自己，生怕會被取代，不自信導致領導力的喪失；不懂軟技能的價值，不包容導致成員做事寸步難行，格格不入。

成員的擅長的能力，視而不見；更惡劣的是剽竊團隊成員的努力成果，占為己有，站在成員的「尸體」上生存。其實團隊的所有成果，在別人的眼中都歸結于領導的帶領和激勵，皇帝新衣的既視感，會導致劣幣驅逐良幣的情況。

優秀的人被排擠之下，難以釋放能量，不得不離開這個團隊，領導這個鍋要背？

益達：從一個擅長于硬技能的設計專家轉變成一個多用軟技能的團隊領導者，其中確實是需要克服很多困惑，角色轉換必定帶來不適，需要重新調整和學習。

自我硬技能提速下降所帶來的焦慮感，成員快速成長所帶來的壓迫感，我是從軟技能的超高速提升得到了彌補。不斷提升能力，保持自身活力和戰斗力，往往是抵御衰老的最好良藥。

把注意點放在影響圈，而非關注圈。

我每到一個團隊，我會了解和幫助每一位成員找到屬于自己的擅長的硬技能，不斷的深挖，讓長板變得足夠長，建立專業標簽；同時也會和成員一起刻意練習軟技能方面的知識和實踐，使短板不怎么短。

定期尋找行業更厲害的前輩做我們的指導，愿做鋪路石，勿為天花板。雖然我知道團隊成員或者自己終有一天都會離開，無論在哪里，希望他們有傲視群雄的技能，也有心系天下的那份包容。

不懼挑戰，勤于學習

每個團隊所驅動的業務就好比在汪洋大海中行駛的一艘‘海盜船’（桑尼號），往不同的目的地前進，在途中誰都無法預測變化，會遇到成員的離開和調動，也會遇到狂風暴雨和巨浪海嘯。

什么都在變，永遠不變的就是變化本身，我們確實需要一種的態度和堅實的能力去應對：遇事不怕事，出事能平事。

通過每一個的實戰項目，不斷加強成員自身的特殊能力，鍛煉到極致；不斷的磨合團隊間的協作方式，配合到完美；不斷總結經驗，提煉方法，確保在每一次大大小小的戰役中存活下來。

作為領導者，帶領成員獲取戰役的勝利，往往可以消除抱怨和不滿的最好的手段。

挑戰一直都是突如其來，然一定會伴隨著機會，而你（你的領導）恰恰就是那個審時度勢、調整節奏、提升士氣、發號指令，帶領團隊拿下制勝的關鍵點。

有勇無謀是莽夫，有謀無勇是懦夫，勇氣和學識兩者必不可少。一成不變，只是誘敵策略；不斷的訓練與磨練，才能夠提升思考能力，也才能夠解決真正問題。

反之，其實每個領導攀登到如今的高位并非易事，都是經歷數年奮斗，從萬眾人群之中脫引而出。

往往有些領導卻在此時開始固步自封，墨守成規；開始畏手畏腳，信奉「多做多錯，多一件不如少一件」、「沒事不找事」、「你好我好，大家好」的狀態，在其位，不謀其事（占著茅坑不拉屎的感覺），導致團隊也慢慢開始喪失戰斗力，失去起初的銳利。

然而優秀的人是不會安于現狀，便會紛紛離開，留下那些（甘愿）平庸之輩，開始招募新成員的加入，往往也會被同化，整個團隊就開始糜爛，政治站隊就開始萌芽；中層干部的不作為，一場危機可能全軍覆滅，所有成員紛紛被迫解散，領導這個鍋要背？

益達：15年自從授權勝任組長（帶領幾位小伙伴開始），就多了一份責任，爭取給小伙伴所花費的時間買上一份「保險」。

他們為工作付出的時間價值是需要有對應的回報，而往往這些價值不能通過薪水來衡量，提升他們的業務能力、安定他們的情緒變化、放大他們的成果價值、創造更多加薪的機會，這些都是我必須要做的。

起初做事認真，敢于創新，不懼挑戰，拿下成果，是我可以成為一名管理者的原因之一，然而也是一個不稱職的管理者成長開始，不斷請教一些前輩在管理方面的經驗，也會通過書籍彌補管理方法論的盲區。

有一句話，我對三分設的小伙伴經常說的：「每個人在每個階段，是需要找到一個可以一起成長的伙伴（或者競爭對手），免得讓自己被時代的洪流所迷失/淘汰，不進則退，永遠要相信失敗只是一時的，而放棄就是永遠的。」

我相信幫助他們獲得自身的能力加強以及額外的能力，是我可以給到他們最為善意回饋。

成就他人，勇于授權

不斷學習，提升自我價值，影響團隊成員，吸引外部優秀人才，慢慢就會聚集領導力，將自己成為能量核心。如果要真正收獲成果，必須讓團隊成員自組織行動起來，作為領導就必須明白「成就他人，才能成就自己」的領導哲學。

可能是作為一名設計師出身的原因，深知設計在鏈路中只是其中的一環而已，可能還是不太重要的一環（不被認可的時候），然而卻是不可缺少的一環。

因此我們有必要讓團隊的價值體現出來（成員的能力得到認可），讓他們把最為擅長的發揮出來。因此也就需要充分的授權（并不是放任），讓每個成員變成能量核心，從而影響更多人。

作為領導更多在于全局把控，需要讓自己空出時間去思考，有必要從繁瑣的執行中抽離出來。管理需要重視細節，因為細節決定成敗，然而一味專注于細節，難免會遇到丟了西瓜撿了芝麻的狀況，完成好過完美，先完成在迭代升級。

為什么會說領導是一門藝術，做什么都需要掌握一個度。

反之，有些領導做管理多年，并未轉換思路，還是站在執行者的心態和做事方式來思考問題。

在提案時，和成員產生不必要的競爭，凸顯自身能力；在對接時，不分優先級，隨意指導；在匯報時，自己的作品數量和位置更為突出，將不擅長的領域略過；在培訓時，在不擅長的領域，發表奇怪的建議和指導；在分配任務時，不了解項目排期和優先級，隨意安排人員對接。

種種行為還是沒有明白領導力的真正力量。

如果，你發現你的團隊變得非常的冷漠不活躍，這時要想一下自己是不是已經成為團隊中那個不受歡迎的大猩猩。久而久之，團隊成員將紛紛離職，領導這個鍋要背？

測試團隊活躍度：往群丟一個紅包，看多少時間被搶完，速度快的執行力高，團隊氛圍較好，團隊成員較為扁平。

益達：我在阿里工作的時候，非常幸運可以親身感受和學習培養團隊成員的一些方法和制度，賦能之術-「俠客行」+「3A計劃」+「阿里夜校」+「工作坊」、修煉之術-「九板斧」，輔導之術-「導師制度」、管理之術-「上下看兩級」。

離開阿里，我也將這些非常好用的工具、方法論和制度帶給我們的團隊，也是阿里巴巴所傳遞的價值觀之一。在現在的團隊里面，雖沒有非常串聯使用這些方法，往往單點使用，也卓有成效。

在之前我對外也簡單分享過關于「導師制度」，一帶一的培養接班人方法。三分設在創建之時，就已經開始物色/培訓接班人了。感興趣的小伙伴，可以和我探討一些關于領導/團隊有意思的課題和故事，我樂意傾聽。

總結

上述是我對身為領導（管理者）如何吸引/留住優秀成員的理解和思考，也是我對自己的一場反思，有關一個領導者的領導力。成員紛紛都想離職，說實話就是領導的鍋！

團隊管理真是一件不容易的事情，UED總監真不好做呀，來自上下層的夾擊，可能只有一個辦法就是，不斷帶團隊贏，才能生存下來。

一個團隊好與壞關鍵還是取決于領導與成員的相處模式，作為一個領導，對于人性研究和把控永遠學無止境。

我們和每一個成員都是可以找到共識，雖然每個個體都有不同的需求以及可接收范圍，求同存異，尋求共贏；想成員所想，給成員方向和指導，授權給他們，激發他們的潛力，幫助他們實現夢想，他們也帶給你豐厚的果實和無限的可能。

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