這半年來我一直專注于設計史寫作，較少發表分析評論類的文章，但別忘記此類文章也是我的老本行。近來社會經濟受到疫情的大幅影響，所謂唇亡齒寒，設計行業跟經濟發展是最密切相關的行業之一，而且客觀情況已經表明長尾效應讓很多設計公司開始叫苦不迭，所以我撰下此文，發表自己一點看法。

我寫的設計史專題：http://www.hx168888.com/zt/design-history

疫情當中設計企業該如何運作

所謂紙上談兵沒意義，先來說一說我們自身的情況。

回家過年那幾天疫情開始急速發展，后來就是相信大家都比我清楚的各種事情輪番登場，因為每個人這個春節一起床就是看疫情的數據，然后到處搜刮口罩或者預防「新型肺炎」的相關藥方，比方雙黃蓮口服液及雙黃蓮蓉月餅相繼在線上線下脫銷這一場鬧劇。

國家隨之頒布了延遲復工的通知，這個通知也一再更改，直到 2 月 17 號湖北以外的省市才算比較正式開始復工，這些復工行業不包括餐飲、酒店及旅行社等。

而且復工的標準也比較高，除了需要報備申請之外，防疫物資與措施也需要嚴格到位，我們在深圳的辦公室也不例外，如今 2 月 19 日也沒有解封，而且一部分申請的企業也被打回，但我們其實 2 月 5 日就開始復工，復工形式就是「遠程辦公」，因為在復工前兩天我們簽了兩份新合同，所以我第一點想表達的是疫情對我們的影響肯定有，但不算太大。

不算大的原因有 3 個方面構成。

1. 我們的客戶構成

我們公司從成立之初就是一支來自上市企業的團隊，換而言之，我們的大部分資源都跟上市企業這個圈子相關，所以我們的大部分客戶也是上市企業，而且很多屬于年度客戶，這種類型客戶構成的優勢是，在疫情當中他們的抗風險能力是相對大的，說白了就是現金流會相對穩定，大家注意我說的是「相對」，特例不談，而且這些企業大部分屬于科技型，也避開了幾個重災區行業。

所以他們本來計劃要做的事情還是會按流程繼續做，但可能時間上會延遲，付款可能也會延遲，因為有挺多客戶其實也在采取遠程辦公，很多流程需要線下才能跑通，或者說過渡到純線上也需要周期，所以這點算是對我們現金流的影響，但是業務仍然存在。

但如果客戶以中小型企業為主，或者生產型為主，甚至就是餐旅行業，那么設計公司被波及的程度就會很大，比方昨天跟一位做視頻的朋友聊天，他的客戶就屬于這些群體，所以年前談好的幾個拍攝如今都無奈被迫暫時取消，這種暫時很可能會演變為無限期，甚至一種極端的情況是疫情過后，可能客戶的企業已經不存在，所以這一方面我們存在運氣成分。

遠麥的第二類客戶主要是我個人在互聯網上通過自我營銷所積攢下來的，而這些客戶普遍也是互聯網行業為主，比方電商與區塊鏈及知識付費，這次疫情對他們而言反而變作了有利因素，所以業務也是正常展開，甚至產生提升。

其實我個人曾在兩年前就撰寫過一篇文章叫《5年后設計公司的成熟模式》，里面談及到未來設計公司的模式，包含兩個特點：其一是團隊無須在一起工作，其二則是客戶無須見面就完成合作與交付。我們有圖為證，所以那時候我就開始往這種方向去做布局，調整營銷方向、將重心轉移線上，同時調整人員結構模式跟業務開展模式。

因為本次疫情，好像一下子就促成了這個場景。

這兩點在疫情之前遠麥其實就已經初步實現，而疫情之中這一點更是完美體現，比方我們 2 月 3 日簽訂的設計合同今天基本完成了交付，然而客戶僅僅是微信與電話聯系，這些我們接下來都會展開來分析。

2. 我們工作方式的構成

這一點我相信設計行業都有共性，就是大家的辦公門檻非常低，一臺電腦加一條網線跟一個人就是一個生產車間，所以疫情發生后對于復工方面我并不慌張，因為放假前我就提醒大家一定要帶手提電腦回家，原因正因為我們服務的客戶群體中有諸多時效性很強的互聯網企業，我擔心可能隨時需要幫忙做調整，所以疫情之中，我們的辦公影響并不突出，必要時候進行微信會議即可。

唯一較大的影響就是印刷品，因為工廠無法復工，所以承接的一些印刷物料只能溝通延期，如果客戶需要取消我們也配合退款。但這一塊占我們的業務比重比較小，通常也是為了增加服務粘性而提供的配合，說白了就是這塊我們并不賺錢。

其實我們清楚很多設計公司會通過印刷的規模效應賺取不錯收益，但所謂有所為有所不為，在我的觀念里一直認為這不是設計公司的核心，而且日后的媒體必然以線上為主線下為輔，當然現階段這不存在好壞，只能說術業有專攻，我們的布局與資源都不在這塊，不管如何，這次正因為這樣減少了我們的損失。

而能夠做到遠程密切配合這一點，除了成員彼此的信任之外，跟我們的團隊結構關系非常大，也正因為我們的團隊結構的特點，加強了我們這一次疫情中的抗風險能力，下面我將非常詳細講述一下我們的團隊的構成方式。

3. 我們團隊的構成

在談團隊構成之前，我們來分析一下疫情之中普遍企業面臨的問題，其實不管各路自媒體文章用多大篇幅來介紹，無非就是三個字「現金流」。

現金流就好比人體中的血液，如果業務正常就是能造血，如果業務停頓需要借貸或者政府補貼就是輸血，但這些都是有限度的，不根治病源就會有到頭的一日，而這些血液就是用作維持人體日常生存活動所需要的，換成企業角度自然就是房租、人員工資、采購款甚至有一部分是企業貸款跟利息。

但現實告訴我們，中國大部分企業都是踩著盈虧平衡線來活著的，比方用這個月的收入發下個月的工資，當然這里的原因比較復雜，我們不作深入分析。

例如有一些企業老總是這樣跟我聊的，他覺得只要公司有較多現金就會進行投資，比方擴大經營或者購置理財，希望通過投入獲取更多利潤，說白了就是大家都認為「錢放著就會貶值」，必須回到市場中流通產生價值，正是這種觀念讓大家在這次疫情中吃了大虧，甚至面臨滅頂之災。

房租方面就不談了，雖然國家政府有號召，但主要還是憑良心與實力，說不定房東也是踩著盈虧線的群體，比方我們的房租并沒有免，如期催收，這些天互聯網上爆出的「自如風波」就是一個極端的例子。

所以我們將重心放在了人員成本上，因為設計企業主要的成本就是人員，這跟大部分輕資產企業是一樣，所以我們重點談一談。

前面我們說過，我們的客戶群體的特殊性，比方要求高，時效性強，所以注定了我們成員的一些特點，主要體現在三個方面：

成員的設計水平需要很成熟

因為服務的都是上市企業多，所以質量的要求很高，而質量對應就是報價，兩者相輔相成，所以我們的成員基本都要求能獨當一面，輸出高于市場平均水平的設計，以滿足客戶的要求，為了減少我們的行政與培訓成本，寧愿將三個初級設計師的薪酬支付給一位資深設計師。

當然這一點也導致了我們團隊的平均年齡是偏高的。

?成員的工作時間需要更加靈活的配合

因為我們第二部分客戶群體的特點，經常會存在今天下單明天交付的情況，所以我們的同事經常需要晚于正常時間下班，必要時候也會通宵，但遠麥沒有明文規定的上班時間，我們都鼓勵但凡通宵了的同事必須睡夠了才來公司，因為我們不希望工作影響了大家的健康，所謂己所不欲勿施于人，不夠睡的人是不會產生良好工作狀態的，所以我們將熬夜折中成了晚睡。

這一點我們沒有跟客戶明說，但其實熟悉我們的客戶一般上午也不找我們，而通常我本人都是上午最早到公司的人，所以也可以處理信息的對接。

成員的效率需要非常高

當然所謂效率的高低都是相對而言的，但根據我的體驗，遠麥的效率是非常高的，因為我從上市企業出來，我很清楚內部設計方面的工作情況，比方一個星期做一張 banner 圖也是存在的，大家很多時候都是混日子，而在遠麥可能一天就針對這個 banner 輸出三個方案，當然前提是先有上述的兩點，所以這樣才能保證到我們承接上市企業的優勢，因為設計部面對其它部門最大的矛盾都來自時效性。所謂「天下武功唯快不破」，但快的前提是什么，自然就是熟練，而熟練的特征是什么，自然就是合乎規格。

因為商業設計中，我們先不談什么藝術情懷，我們必須以解決問題為最根本宗旨。

我相信這三點人員素質放在很多設計公司都是難以做到的，或者需要高成本做到，但遠麥卻駕馭得很好，而且并不存在壓迫的情況，所以重點來了，我們團隊之間的構成叫「非雇傭制」，或者叫「聯合制」。

比方我們全體參與工作的成員有大致 30 人左右，包含品牌設計、網站建設、影視拍攝、文案策劃。但固定人員其實主要是 7 個人，而這 7 位同事在我心目中都能以一頂倆甚至頂三。有人聽到這里就會冷笑，不就是外包嘛，說到那么高端而且玄乎，其實這并非單純的外包那么簡單，相反按我們自身的理解我們基本不外包，其實在 2013 年我們成立的時候我就關注到北京一所企業，叫「早晨設計」，我們當前的模式基本就以他們的模式為藍本。

早晨的模式叫合伙人制，意思是彼此共享一個品牌主體，但是小團隊之間保持獨立性（更詳細的大家可以在互聯網上了解，因為我們體量不同，差異也是很大的），所謂術業有專攻，所以每個小團隊都主攻一個范疇，遠麥如今核心的團隊主攻就是品牌，而聯合的三個團隊則分別是網站開發、影視拍攝及文案策劃，我們這 30 幾人聚合在一起共事的時間已經長達三年，一直非常穩定，我所說的穩定是指人員穩定及服務質量的穩定，我后面會談這種制度對設計企業的莫大好處。

我花了大致 5 年的時間才完成這個結構，是我通過大量接觸不同圈內人，經過先做朋友再談生意的方式發展出來，期間也有過選人不對的情況發生，隨后也平和地分開，說白了就是價值觀與工作默契的磨合過程。

而有一個團隊是從遠麥舊同事出來創業組成的，所以更不能單純的理解為外包，因為外包的可取代性很強，大家可以理解為叫外賣跟老婆下廚，外賣你可以隨時換也能滿足一時的饑餓，但真正懂你口味，會為你健康考慮的是老婆。

這里我先結合疫情談兩個財務經營名詞，叫「固定成本」與「變動成本」。

「固定成本」說白了就是前面談及的房租、員工、固定資產折舊跟貸款利息等，是你為了維持企業運營而每個月都需要花出去的。

而「變動成本」則有意思了，是跟業務量成正比的成本，業務量越大變動成本才會越高，比方銷售的傭金，所以變動成本的提升99% 情況下就是利潤的提升。

而遠麥這一種模式就是在人員構成中將「固定成本」盡量變成「變動成本」。業務越多的時候，這 30 多人中參與進來就越多，而大家能獲得的分潤則越多，當業務不好的時候又不存在運營成本壓向任何一方的情況，大家能做到共負盈虧守望相助，這就起碼保障了艱難時候可以「活著」，而只有活著才有繼續發展的可能。

而且在這種模式之下自然就產生了同事們上述的三種優點。

我舉一個例子，假設你每次幫我摘一次蘋果就能獲得 10 元，而且按時支付，而市場上摘一個蘋果的回報是 7-8 元，有時候會拖欠，那么你是否會產生兩種心態：

• 我必須將蘋果摘好，不然擔心被換掉。
• 我要盡快摘完，然后趕緊可以摘下一個。

而遠麥需要保證的是有蘋果摘，而且按時支付優于市場的酬勞，所以這就是遠麥能聚合一批優秀人員，并且能激發這些人員越做越好的奧秘，這樣又對業務產生了良性循環，保證繼續有蘋果可摘。

而且為了保證分潤的可觀性，我經常跟大家分享的一句話是：設計公司需要永遠差一個人，意思是需要三個人完成的事我們盡量兩個人完成，而需要四個人完成的事情我們盡量三個人完成，這樣可以進一步去除人員成本中的水分，將大家可以激發的潛力兌換成人民幣。

這種模式經過我們的反復檢驗證實是可行的，而且有一些朋友也借鑒了過去，比方我們做視頻的團隊的負責人就跟其成員協商，將固定支付薪酬的方式變成合作方式，意思就是一起共事，比方老板可能承擔場地成本，并且不干涉成員自己承接業務，但必須保證優先完成內部任務，這些成員都接受了這種模式。

更有意思的事情來了，就是這 30 個人其實有四分之一分布在了廣東四個城市，分別是深圳、佛山、東莞與河源，所以當這次疫情來了國家與政府鼓勵遠程辦公時候，我們完全沒有壓力，因為這其實一直是遠麥的常態。

而關于這種結構還有一個好處，就是大家不會產生幫遠麥劉斌打工的心態，而是彼此通過合作的方式貢獻自己的價值，多勞多得先勞先得，所以遠麥內部也是排斥官僚主義的，不提倡老板的概念，大家就是兄弟姐妹，每一個成員都有屬于自己的存在感，說得俗氣一點特別像占山頭的一種聚義，所以我經常跟大家打趣說我的職務叫「發言人」。

我個人很早就認為設計這個行業以薪酬留人的方式會越來越難，因為我自己就是設計師，當我的水平足夠好我就會去創業或者謀求其它發展，這種可能性很多時候是自發的，很多時候是被外部人員誘惑或者行業環境倒逼的，因為設計師的發展天花板是相對低的。

所以跟這些優秀的人成為聯盟會比給他支付一份工資更為明智。

而對招聘人員的管理其實也會成本很大，比方效率太低的時候你也不能一直坐在他后方督催，而質量太低的時候你也不可能自己就出手幫忙做了，假設是教導則需要較長的周期，當對方水平好了要么跟你談工資提升要么就是走出去自己發展，換言之就是一個新手進來其實等于同時用兩個人的資源去做一個人的事情，而且還可能遇到脾氣不好的或者提升很慢的，這里完全沒有歧視新人或者應屆生的意思，因為我也是新人走過來的，我只是闡述經營者角度的感受，而且僅針對小型企業，假設是一所大型設計公司則另當別論。

所以于我們團隊構成而言，我需要做好的就是分配，大家在工作上都給了彼此很大的安全感。

我相信這種模式在市場中其實已經存在很多，并且我也接觸過類似的，只是我將其系統的闡述了出來，用以回答疫情之中如何運作之問題，而且我必須要強調，這種方法只針對中、小體量的設計企業。

疫情之后設計企業應該做出什么改變

按照國家如今的調控措施，相信疫情很快就會得到改善并最終控制下來，而當前我們看到的已經是一種良性發展。

疫情中讓各行各業除了「救火」就是在復盤思考，倒逼著本來該倒閉的企業直接倒閉，本來猶豫轉型的企業果斷轉型，更是讓符合大勢的企業一步登天。

我講個有意思的事情，在我 1 月 21 號準備離開深圳時，碰上了「叮咚買菜」的工作人員在地推，是個很年輕的小伙，家里一直也不是我買菜而且我也不關心這個，但是感覺小伙子都過年了還要留在他鄉工作不容易，我就花了點時間下載注冊了一個，當時武漢的新聞已經出來，我心里就在想假設進一步惡化，叮咚買菜就是個不錯的工具，可以減少出門及少用口罩，果不其然，等到武漢封城到深圳實行小區封閉管理時，叮咚買菜可謂無縫銜接，立馬獲得一次良好的發展機會。

而美團外賣跟盒馬鮮生一類企業更是「大展宏圖」，據聞深圳地區現在除了人之外已經沒有美團不能送的東西。

所以我想表達的是，商業結構會跟之前有所不同，起碼企業在營銷與品牌投入會產生側重變化，我們就算不能領先一步，但起碼不能落后而變得被動，那么疫情過后，設計企業應該做什么反思與改變呢？

個人覺得應該有三個方面是應該改變的。

• 注重現金流儲備，不進行盲目拓展。
• ?重視全局能力培養，以行業發展為根本。
• 立足互聯網，培植企業 IP。

我們分別來談一談。

1. 注重現金流儲備，不進行盲目拓展

第一點我相信不需要過多的展開，因為這次企業的危機就是現金流問題，所以一定要高筑墻廣積糧，而第二部分我想表達的是就我個人而言，覺得設計公司永遠是小而美才是最舒服的，在我的觀念里企業做得舒服比做得成功更加困難，而規模太大一定是難以舒服的，因為規模大意味著責任大，風險大，設計師的核心競爭力應該更多聚焦于項目作品的輸出，提升客單價而并非客戶數，歷史上，沒有哪一個設計公司是因為規模大被人記住的，比方英國新藝術運動中的「格拉斯哥四人組」也就四個人嘛，而且還都是親戚，但因為輸出大量優秀的作品，被后世永遠記住。

我必須強調，這一點屬于我的個人偏見，而我也看過蠻多設計公司因為拓展而倒閉的，因為當公司人數去到一定程度時候，考驗負責人更多的是運營能力。而最后需要補充的是「小而美」不代表不賺錢，很有可能是剛好相反的。

所以我們前面提及遠麥的模式，很大程度也是基于這一種考慮出發的。

2. 重視全局能力培養，以行業發展為根本

這里所談的全局能力就是「設計+」的概念，意思是比設計要多出一點什么，這一點通常會是品牌策劃或者營銷策劃，或者退一萬步而言，起碼有溝通品牌與溝通營銷的能力。

3. 設計公司值錢與否大致分三個層次

• 只能提供設計圖服務，按指示做圖，甚至有時候圖都不及格，此類公司服務低端市場，走量為主，靠規模與運營賺錢，有時候可能背后就是印刷廠。
• 能出色完成設計方案，并提供多種思路與建議，能與客戶和諧溝通，并善于從設計與品牌角度提出有用的見解。
• 內外兼修德藝雙馨，從市場與商業角度出發，對品牌及營銷有深刻認識，能縱觀全局做設計，能全程引導客戶并讓客戶信服。

大家可以將自己的企業對號入座，并清楚該往什么方向走，肯定有朋友會提出大家都清楚品牌與營銷知識對設計師重要，但如何才能掌握呢？我們談第三點的時候會提及。

另外注意不要去埋怨自己的客戶水平不夠，這跟交朋友一樣，朋友就是鏡子中的你，所以從改變自身開始，你的客戶就會改變。之前跟一位設計師朋友交流，他就經常埋怨自己的客戶審美太差，修改多，不好溝通等，他問我解決方案，我問了他的相關報價就明白病因所在，所以我說只要將你的報價提升 4 倍問題就會迎刃而解。

遠麥本身也是從服務低價市場開始發展的，所以我們清楚設計費用預算越低的客戶往往越難纏，因為他們關注的重心很多時候不在設計上，而因為價格限制所找到的就是低端設計公司，所以驗收更加困難，越覺得設計不值錢，惡性循環。

所以當我們的能力逐步提升，我們就在努力擺脫，永遠要相信市場上能出錢的主是很多的，只要你德能配位，這些客戶不但面目和善，說話還特別的好聽。另外價格調整一般都會遭遇一個空窗期，這個時候重點要做的就是將過往做過的作品做好整理，整理作品時候有一個概念叫「對設計的設計」，意思是你要將企業作品匯總起來通過設計的方式讓其展示效果更好，不懂這一點的可以多看站酷首頁推薦的案例，基本都涉及「對設計的設計」。讓后將這些案例發布到線上平臺或者展示給咨詢的人。

那么當你秀的肌肉足夠，合理的價格就容易被接受，大家注意，提升價格也必須是一個合理的程度。

第二部分是關于要以行業發展為根本，設計企業本來在社會中就是游走邊緣忽隱忽現的行業，我舉一個例子，就是假設你去到各種平臺注冊一些賬號時，如果要選行業經常都是找不到設計的，所以只能選擇一些類似互聯網、廣告、媒體來代替。

所以我們應該花更多的心思為行業考慮，不做損害行業的事情，比方什么免費給稿，不預付給稿，為拿訂單打價格戰，或者忽悠客戶，收昂貴的費用提供三流設計等，同樣是唇亡齒寒，如果行業不好大家的日子都不會好，比方遠麥就一直嚴格要求大家簽訂項目的心態要像談戀愛，講究情投意合，有些實在不匹配的項目寧愿不簽訂，比方價格不合理，要求不合理等，讓其清楚設計的價值是需要甲乙雙方共同經營的，如果大家都這樣，久而久之才能獲得社會尊重。

話說 1907 年，德國成立的「工業同盟」就是設計師為了行業發展與社會發展組織起來的，后來里面的成員就成立出影響世界的包豪斯，這就是設計師的一種格局，這種格局讓「德國品質」成為好產品的代名詞，這個品質就包含了設計與制作。

行業強大，我們共同的抗險能力就會體現出來，我相信跟我同樣想法的設計企業將會越來越多。

4. 立足互聯網，培植企業IP

這次疫情讓大家更加深刻明白，互聯網除了可以讓人足不出戶知天下外，還可以賺錢的。

設計企業一直一來就是服務型公司，充分體現「手停口停」這一特點，如果沒有項目做就沒有收入了，非常殘酷，所以第三個觀點就是希望疫情之后設計公司可以從服務型公司過渡為「服務+生產」型公司，而這個生產就是指用設計優勢去做企業 IP 的培植或者與設計密切相關的產品，這里的好處有三點。

• 假設碰上類似情況，就算沒有服務可做，還能耕耘自己的 IP，獲取一定收入，甚至可能產生優于設計服務的收入。
• 經營 IP 過程中，就是一次充分學習與實踐品牌與營銷的過程，可以再將經驗放到服務甲方上。
• IP 的成功培育將大量降低獲客成本。

其實遠麥就是通過 2 年的時間培育了「設計史太濃」這一個 IP，如今在互聯網的設計圈里也是小有影響力，而且獲得了很多第三方平臺合作的機會，所以讓我們收獲了上述的三種好處。

所以我建議設計企業可以在這方面做一些嘗試，盡管難度還是非常大，關鍵需要極大的耐心，建設過程中需要反復就市場反應做調整，就我觀察而言已經有幾所公司做得非常好，這樣可以為設計企業進一步拓寬「戲路」與可能性，有時候可能也不限于線上，比方開心老頭老師就做了一個「開心老爸泡的茶」這樣的飲品加盟品牌，也是一種 IP 運營的方式，屬于很好的嘗試。

設計企業很多時候對客戶夸夸其談，但如果你通過自己企業的設計與策劃做出一個成功案例，相信說服力比什么都強。

以上就是我從個人經驗出發的一些看法。

未來設計行業的猜想

兩年前我做的五年猜想因為本次疫情好像讓全部設計公司一下子被動實現了，而客戶也覺得合情合理，如果這樣以后大家都會節省很多時間與成本。

在本次內容的最后我還希望對未來設計行業做一點猜想。

從現代設計史中可以看出，威廉莫里斯 1861 年設立世界第一所綜合設計公司開始到如今 150 多年來，其實設計企業在經營形式上變化不大，主要都是生產工具的一些升級，比方從純手工藝過渡到結合機械生產，然后再到電腦與互聯網時代。

但設計企業跟社會的關系是一直有所變化的，所以我的猜想站在了企業本身與行業角度，考慮篇幅，大致簡略的談 3 點：

1. 5年后，設計會上升到國家競爭力的層面

中國作為世界第二大經濟體，設計必然會上升到國家層面的，我們看到美國二戰之后的經濟發展很大程度跟逃亡過去的包豪斯明星陣容有莫大關系，當然我們不能拿著錘子就看什么都看成釘子，但客觀而言，設計跟經濟是榮辱共存的。你不會發現一個國家設計牛逼但是經濟很差，反之亦然。

大家不要認為中國設計很差，其實在界面設計而言我們是很不錯的，因為我的互聯網支付應用與電商很領先，所以這個例子會讓大家更能明白。

2. 設計企業5年內大量洗牌，更加規范，更能致富

優勝劣汰，弱肉強吃的叢林法則在設計企業中一樣上演，原因在于社會與客戶的成熟，客戶的成熟度跑過了很多劣質設計企業的成長，所以沒有切實能力，沒有跟上時代節奏的設計企業會紛紛倒閉轉行，設計行業的門檻會隨著經濟發展提升起來。

因為社會的需求，設計師的公信力會比之前更好，同時版權的法規與意識都基本完全成熟，行業會更加規范，而設計師群體當中將會出現更多致富者。

3. 人工智能從沖擊到「為吾所用」

人工智能雖然也能做設計，但不可能替代設計師，因為智能跟意識完全是兩回事，所以日后人工智能手段很可能變成設計師創作的手段或者工具，比方先用工人智能的方式做 100 份海報模板，設計師根據經驗與審美從中挑選 3 個方案，在此基礎上進行再設計，然后提供給客戶做提案。

設計師可以借助人工智能提升效率，也可以聯合人工智能做更多跨越媒介的設計。

最后

我的一些心得大概如此，希望對疫情中跟疫情后的諸位朋友有所幫助。

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