我們討論用戶體驗設計流程中的各種設計策略，Facebook 設計可能是我們可以研究的最好的例子了。我有幸與 Facebook 的設計副總裁 Julie Zhuo（朱莉）坐下來，探討設計領導力和 Facebook 設計的各種話題。朱莉在十多年前作為工程師實習生加入 Facebook，一路成長為今天的設計副總裁，她不僅是過去十年中硅谷最受尊敬的產品設計師之一，而且還是一位熱情的作家，在Medium 博客上分享了許多必讀文章，名為「The Year of the Looking Glass」。 包括我在內的許多人都從 Julie 所寫的產品設計的文章中獲益良多。

為了讓這次采訪問到中國的讀者更加關心的話題，我與幾個微信群的朋友進行了簡單的調研，收集了100多個問題，選擇出了一些有代表性的好問題。帶著這些問題，我驅車前往 Facebook 位于 Menlo Park 的新辦公室，與朱莉一起坐在一間名字也叫「the Looking Glass」的會議室里。

筆者：

嗨，朱莉，很高興今天在這里見到你。

朱莉：

很高興見到你。

The Starting Point 起點

筆者：

在中國有很多人都很喜歡你所寫的關于設計的博客。我之前向他們收集了一些問題，所以我們所有人都對今天的對話感到非常興奮。首先，您能否向我們描述一下 Facebook 早期的樣子，以及您是如何加入，如何一路發展至今的？

朱莉：

剛從大學畢業時，我就開始在 Facebook 工作。 Facebook 當時是一家創業公司，擁有約100名員工。我實際上是 Facebook 的第一個工程師實習生，并且當時也不知道設計可以是一種職業。我知道我喜歡構建東西，我尤其喜歡從用戶的角度考慮體驗。從中學開始，我學會了使用 Photoshop 去創造有趣的數字藝術作品，然后我會設計和創建網站來展示我的作品。

在我實習的第一天。我的導師（她是Facebook最早期的工程師之一）問我：「嘿，你對什么感興趣？」我告訴她我很喜歡思考并構造前端的體驗。然后她說：「哦，那你應該和設計團隊坐在一起，要不你去那里找一張桌子，和他們坐在一起吧。」

當時，Facebook 設計團隊基本上也是一個工程師團隊。你必須設計用戶體驗，但你也需要負責前端實現。這意味著所有的設計師實際上都是相當精于技術的，他們除了做體驗設計，也會親自編寫前端 PHP層，Javascript，CSS層等等。當時我們面試所有的設計師，都希望確保他們的工程技術是過硬的，所以我們會在面試問題中將編碼問題作為他們面試過程的一部分。所以當年的情況不是「你是一個設計師，你做好這些就可以了。」而是「你是一個創業公司，所以你必須戴上很多不同的帽子，做很多不同的事情。」

Challenge of Scale 擴張的挑戰

筆者：

這個早期的故事非常有趣！今天我們還是能看到很多這個故事的影子，Facebook 設計團隊現在的規模遠遠超出了10年前的大小，但是它仍然是世界上最好的設計團隊之一。你是如何打造 Facebook 設計團隊，以適應不斷擴張的規模的？

朱莉：

在早期，團隊的特征是每個人都能夠同時做很多不同的事情。團隊會比較散亂，因為團隊一共只有10個人，每個人都必須扮演很多不同的角色。你可能也無法擁有所有的領域專家，因為你需要更多的人是「多面手」。我們大家都是非常積極主動地深入一個問題，弄清楚如何解決它，然后駛向下一個問題。

但隨著時間的推移，團隊的擴張，團隊需要開始引入領域專家。這樣除了能解決廣泛的問題之外，他們還可以解決非常深入的問題。現在我們可以聘請世界上最好的視覺設計或圖標設計專家。但也許當你是一個10人的創業公司時，沒有必要雇用一名全職的圖標設計師。擁有領域專家，整個設計團隊的工作都可以從這些不同的領域專家那里獲益。例如在 Facebook 的設計團隊中，我們擁有擅長設計系統架構、交互設計、視覺設計、戰略設計等眾多不同維度的專家人員。

但我們仍然在尋找通才。我依然認為所有設計師都應該是「產品設計師」，因為你最終關心的還是「你是否構建了一個很多人愿意使用并從中獲得價值的產品？」這是所有產品設計團隊人員的共同目標。而且我認為我們也應該尋找那些可以提高整個團隊標桿的人。以上是我覺得我們的團隊與過去不一樣的地方。

另外一個，我們在整個 Facebook 發展過程中學到的一件事是如何建立一個「可擴展的組織」，如何讓員工在保持整體視角的同時分工協作。當你只有三、四個人時，每個人都可以很容易地了解這個產品應該是什么樣的。但是，當你與數百人打交道時，想要確保每個人仍然覺得他們是從整體的角度做出貢獻的，我認為這是可擴展的組織的挑戰之一。

還有一個挑戰是如何讓不同的人能夠很好地一起合作。因為如果一個人只設計一件產品比較容易，但如果有四個人同時負責一個領域，那么他們如何一起工作呢？這些是我們在組織擴展時必須考慮的事情。

筆者：

隨著你的組織不斷擴展，有哪些東西是你試圖保留的？我們知道 Facebook 仍然保留有這個「快速行動，打破事物」（move fast and break things）的文化，即使設計團隊現在由數百人組成，您嘗試保留的價值是什么？

朱莉：

我認為最重要的事情之一是團隊成員對自己的領域感受到他們的所有權（ownership）。所有權始于一份使命。假設你有這么一個問題，你想弄清楚如何解決它。再次舉這個例子，如果你是一個三、四人的小團隊，自然而然，環境會迫使你去拿起這個問題，竭盡全力來解決它。

當你是一個更大的團隊時，有時因為房間里有這么多的人，人們很容易認為別人才應該解決這個問題，而不是自己。人們很難覺得他們擁有產品的全部。但是我們必須承認，當每個人都認為他們應該竭盡其所能產品才會取得最好的成果時，最好的產品開發過程和最佳的結果才會出現。人們仍然需要認為自己的工作是「確保讓自己想要發生的事情一定能發生」。這意味著有時候你必須去和不同的合作伙伴溝通，或者即使你不是產品經理也要去寫一份文檔，你想到了就應該毫無顧慮地去做，因為這樣才能給團隊帶來實在的結果。無論組織大小，我認為打造一份很強的所有權感，讓每個人都帶著主人翁精神去運營這個組織最終會帶來最佳的結果。所以我想確保團隊中的每個人都感受到這份賦權，感覺他們可以做到，他們應該做到。

筆者：

你的觀點很好地闡釋了團隊如何擴張并且仍然凝聚在一起。

朱莉：

是的。因為如果你還在等他人告訴你應該做什么，或者認為這是別人的工作，就缺少了主人翁精神了。

Let’s connect the world 聯結世界

筆者：

很有道理。這對組織的成長和鼓勵人們更好地合作都很有幫助。我很好奇，是什么讓 Facebook 與眾不同？這里顯然有很多有才華的人，但硅谷有才華的人也很多。什么是區別 Facebook 設計的特質？

朱莉：

其實不只是設計團隊，在 Facebook 真正重要的事情之一，是我們真正地關心為大規模人群解決重大的問題（solve problem at scale）。無論何時設計任何東西，你都必須了解誰是受眾。如果你能清楚地了解他們的問題，并且知曉如何解決這些問題，那么顯然你會有更好的成績。

我認為 Facebook 設計的獨特之處在于我們一直在思考規模很大的問題，我們也盡可能普遍地去思考。這意味著我們要解決的問題是世界上數億人將面臨的問題。我們有這種愿望和需求，因此我們想要設計一些我們認為可以影響這么大規模人的東西。我們一直認為我們的使命是聯結世界。哪怕在 Facebook 最早期的時候，扎克伯格的使命從來都不是「讓我們建一個大學生用的網站」，而是「讓我們聯結世界」，因為這樣的使命是對世界有益的。我們認為通過建立一個在線溝通、分享和交流的互動平臺，可以創造一個更美好的世界。更多的人被賦能，來一起做更多的事情。這始終是我們的使命與章程。這意味著當我們處理問題時，我們正在考慮為最多的人提供最大的利益。

筆者：

你談到了大規模地把人聯結在一起。作為一名設計師，我對「數字健康」（Digital wellbeing）這個話題很感興趣。 Facebook 在聯結世界各地的人們方面做得很好，但我總是對接下來 Facebook 要如何發展感到好奇。在這個有時「過度聯結」的互聯網世界中，人們有時會不由自主地焦慮地打開各種應用刷取信息。研究表明，人們使用互聯網過度超時后會產生消極情緒。我認為這對 YouTube，Facebook 和 Instagram 等許多成功的服務都是一個挑戰，如何能吸引用戶，為他們創造價值，讓他們度過高質量的時間。從 Facebook 的角度來講，你對「建立有意義的聯系」并為人們創造「數字健康」有什么看法？

朱莉：

我相信在任何設計問題中，你要做的是真正地理解這個問題。當你越多地試圖了解設計問題，你的解決方案就會越好。在基礎研究上增加投入很重要，我們也開始與學者和其他做過大量研究的人合作。我們開始更深入地思考我們正在構建的每一個功能：（這個體驗）可以為用戶完成什么工作（Jobs to be done）？建立一個社區意味著什么？什么是人們之間的良好互動和良好社交體驗？顯然，這些關鍵概念非常微妙，因為人類就是非常微妙的，我們的人際關系也非常微妙。這就是為什么我特別喜歡我的工作，因為我們可以解決這些非常有趣而又微妙的人類問題。Facebook 正在設計的是人際關系和社會習俗，這些都是非常困難、細致和復雜的。

第二件事是人們覺得他們對如何花時間有很好的掌控感很重要。我最終相信，如果是有意而為（intentional）的話，人們在網上的體驗會更有意義，我們如果能越多地幫助用戶感受到對時間的掌控感，并且對他們的行為有更多的意向性，他們將會越快樂。

筆者：

很有道理。今天，很多公司都有智能推薦算法，那些鏈接和按鈕也都非常容易打開，這些精心的設計皆旨在吸引用戶流連忘返。我認為讓人們對自己如何花時間建立清晰的意識，是將控制權交還給用戶關鍵的第一步。

Always be learning 不斷學習

筆者：

我接下來要改變話題方向，向你詢問一些我們很多讀者感興趣的職業相關的話題了。你很早就加入了 Facebook，并且你的職業生涯也非常成功。許多讀者都很有興趣了解你如何發展自己的職業生涯，以及如何找到下一個機會。你能給大家一些思路或者提示嗎？

朱莉：

當然可以。我能給予任何人最有幫助和最具戰術性的建議就是想想你的經理和老板所做的工作，并表現得好像那是你的工作。

筆者：

能詳細解釋一下嗎？

朱莉：

舉個例子，如果你想要發展自己的事業，獲得晉升或者成為領導者開始管理團隊，我會找到今天已經在這樣做的，你希望有一天你可以擁有同樣的工作或擔任這個角色的人。然后你可以想想，「他們在做什么，我怎樣才能開始改變我的行為，好像我已經擁有了這份工作」。大部分的晉升機會和成為領導，人們都是考慮那些能證明自己已經在這個級別上運作的人的。所以不要等到有人說，「嘿，你可以這樣做，或者你應該那樣做」。而是去做你想扮演的角色。想一想「如果我今天就是那個人，我將有何行為舉止？我現在要有哪些行動？」然后就去做那些事情。

筆者：

這確實是考慮如何前進發展的一個很好的原則。

朱莉：

因為在最頂端，你會開始想到的是，如果我現在是首席執行官，如果我負責整個公司，我該怎么辦？如果你正在處理一個問題，「想你的經理所想」不僅會讓你對做各種艱難抉擇有更深的理解，體會這其中的權衡，而且還會迫使你擔起責任從全局的角度來看待問題。我認為擁有最終所有權（ownership），就像你是首席執行官一樣，你就是所有人來向你匯報的那個人，你對公司發生的一切負責。

筆者：

成長的一個重要環節是學習。你寫過一篇博客討論「不斷學習」，談到了向他人學習，閱讀和反思。我很好奇，在這個信息超載的時代，你如何決定學習什么以及在哪些領域來投入你有限的時間？

朱莉：

我認為這取決于你的目標是什么。第一個練習可以是想象你在三年內想要成為誰。想象一下你未來的理想版本。與現在相比，三年后的版本有什么不同？讓我們描繪出那幅畫：其他人將要怎么理解你？你將有什么成就？非常清楚地描繪這幅圖畫。

然后你可以開始從那個目標倒著向現在推進。試著找出今天的差距，你還沒有完成的事情是什么。一旦你理解了這個差距，你可以開始考慮哪些技能是你需要更好地掌握的。然后你可以開始專注和投入這些事情。三年的理想畫面對每個人來說都是不同的，因此很難一概而就地回答這個問題。

假設你想成為一名領導者，你可能需要的是增長自信，提升溝通、人際關系和對他人影響力的技能。或者假設你的愿望是成為一個技藝精湛的設計師。那很棒，你欽佩的設計師是誰？你們之間的技能差距是什么？有哪些設計技巧是要更深入了解？好，那么現在讓我們開始研究這些事情吧。

筆者：

是的。這讓我想起了 Bill Burnett 和 Dave Evans 所說的《設計你的生活》這本書，他們提到設計你的生活就像是一個設計項目。您可以從項目的愿景和成果開始，嘗試頭腦風暴并為你的未來打造不同版本的原型去試錯與迭代。我很好奇，如果你職業生涯的未來三年是一個設計項目，你會如何設計它的成功？

朱莉：

我的第一件事是大規模有效運作（一個組織）。幫助我實現我的愿望，取得成果，已經不是我自己的行動，而是通過理解許多人的需求和愿望，使他們朝著一個特定的方向前進。這是我正在積極研習的技能之一。

另一個是了解更多的業務和產品策略。我最終認為，如果你想作為設計師繼續成長，你必須更具戰略性，了解如何激勵他人，了解市場和行業等等方面。對每個設計師來說，對這些因素擁有好奇心都很重要。

Practice intentionality 練習自己的意向性

筆者：

你的博客談到很多偉大的設計師都是思慮周全（thoughtful） 、常常反思（reflective）并具有非常強烈的意向性（intentional）。但我認為，讓事物回歸背景好讓我們專注于下一件事情是我們人類進化出來的一大優勢。對所有事物都反思和意識，實際上有點「怪異」，對吧？換句話說，這對我們人類來說并不自然。你能談一談如何練習這種思慮、反思以及意向性嗎？

朱莉：

一個非常簡單的練習是留出一些時間來反思一段時間。例如每周做一個這樣的練習。也許在每周初，周一早上，你自己選擇半個小時，想象周五下午已經到了，什么會讓你回頭覺得「這是一個很棒的一周，這些都是我完成的事情」。我認為這就是你如何向前推進，并思考你希望如何分配時間的一個很好的練習。

然后在星期五下午，你可以回過頭來思考你的一周。這對我們來說很容易去校準：

• 如果我輕松地做到了這些事情，那么我可能可以做到更多。所以下次我應該在周一定五件事而不是三件事，或者更困難的事。
• 如果我最終沒有完成這三件事，發生了什么？
• 是為什么？是因為我分心嗎？在這種情況下，我可以考慮如何幫助未來的自己更加專注。我需要創建邊界，以便我可以處理更重要的事情。
• 如果是因為這三件事實際上并不是最重要的事情，那么我需要嘗試更好地預測三個最重要的事情。

這個練習的目的不是去創造一個任務清單，而是去反思（reflection）。這份反思可以幫助我們更好地專注于更重要的工作。

筆者：

這對于人們有效地做工作規劃是一個很好的建議。那么對于設計師而言呢，設計師具體如何練習這種思慮、反思以及意向性呢？

朱莉：

我所學到的，創造出色的、有意向性的設計有雙重考慮。

首先，「你在為誰設計？」 越具體越好。你的受眾有哪些特點？特別是早期，當你正在開發一種新產品時，你對受眾專注度越高越好。最終，你可以廣泛地向更多的人展示你的產品，但我認為你必須在一開始的時候非常專注。你需要去考慮哪些人群是最容易喜歡這個產品的。

然后是「哪些用例？」 我們試圖為這一群人解決哪些問題？我認為，當你非常嚴謹地去了解你的用戶，了解你正在為他們創造用例時，你可以通過這個視角來評估產品的方方面面。

我們有時會遇到的一個常見錯誤就是沒有清楚地了解用戶的行為，興趣和心理模型。然后一直在主觀上去辯論設計，「我不認為這會起作用」，或者「我覺得它會有效」。實際上，我們辯論的原因是我們心中有不同的心理模型，不同的受眾或不同的用例。因此，我們可以避免這個錯誤，在一開始就開門見山，清楚地指定設計所服務的人群與用例。能就此達成一致，我們才可以去看各種各樣的設計工作，并較容易地根據該標準去評估設計。這樣一來設計自然而然地將更加有意向性。

Design is understanding people 設計是理解人

筆者：

是的，很多時候是通過將主觀設計基礎客觀化，并用用例來客觀化設計的主觀性，以便我們有明確的標準，去探討方案的可行性。

我對設計團隊也有一個類似的問題。 Facebook 有很多才華橫溢的設計師，他們為公司增添了強大的價值。但是很多公司仍然在努力幫助他們的組織了解設計的價值，或者試圖說服他們的組織在設計上投入更多資源。請問你對如何改善這種情況有何想法？

朱莉：

對我而言，設計就是理解人。對于消費者，客戶，用戶或者任何這樣的名詞，設計的宗旨都是了解他們的需求并為他們提供有價值的解決方案。這顯然是任何公司的目標。你必須開發對于客戶是有價值的東西。因此，設計是一種優先考慮客戶需求和愿望的思考方式。

每當聽到有人說「我不明白設計的價值」時，我問的第一個問題就是，「好吧，你想了解你的客戶是誰，想知道你需要做些什么來為他們創造價值嗎？」如果他們說：「是的，我當然希望這樣。」那么我就會告訴他們：「那就是設計。」設計不是畫出完美的像素，不關乎東西怎么好看。設計是了解人，了解他們的需求，并提供一個對他們有價值的優秀體驗。

筆者：

謝謝朱莉分享這個見地。這也就是設計團隊如何為公司增加價值的重要思路。

朱莉：

是的。我們設計師所關心的一切，你都可以從它對人的價值談起。我們設計師使用這種語言越多，就越容易傳達為什么設計很重要。

筆者：

最后一個問題。沃頓商學院教授亞當·格蘭特談到創新的人都是不守規矩的。他們不怕冒險。從你的角度來看，優秀與糟糕設計團隊的標志是什么？

朱莉：

這是一個很好的問題。我認為一個優秀的設計團隊最終是能夠產出好的、有價值的解決方案的團隊。這個團隊的解決方案能為人們提供有價值的體驗嗎？這就是你最終去衡量一個團隊好與不好的方法。

筆者：

這是一個很棒的評論。朱莉，非常感謝你。

朱莉：

不客氣！

注：本文節選自《硅谷設計之道》一書，本書解析了硅谷科技公司的用戶體驗的干貨和方法，采訪了頂尖團隊設計領導者，是一本面向UX設計師、產品設計師以及科技行業從業人員的實戰寶典。

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內容簡介

第1~2章介紹了什么是用戶體驗設計，概述了硅谷的設計行業簡史，并以各種公司和組織里用戶體驗設計所扮演的角色來向讀者介紹體驗設計。

第3章討論創意流程。不只是用戶體驗設計，任何創意行業其實都遵循著一個共通的創意流程。書中通過幾個貫穿前后的例子來說明用戶體驗設計有著怎樣的創意流程，從而搭建起深入討論設計策略的思維框架。

第4~8章在讀者對設計流程及其背后的思路有充分理解后，就每個設計流程中的設計策略展開討論。在每章里，先分享設計心態，再列出多種設計工具或者思維工具，以此深化用戶體驗策略的學習和應用。