TCC 推薦語：大家好，這里是 TCC 翻譯情報局，我是李澤慧。最近幾年，服務設計概念興起，不少設計師都開始了解這個領域，服務設計的應用和探索也越來越值得設計師們思考。大家有沒有發現，我們在探討服務設計廣泛的定義之后，就立刻進入到服務設計工具包的使用中，在定義與工具包之間，是否缺失了什么呢？服務設計的落地是否遇到了假大空的阻礙，服務設計的職責范圍究竟是什么？本文作者一語驚醒夢中人，大膽指出服務設計存在的問題以及職責范圍的模糊，總結出四種定義服務設計職責范圍的方法，讓服務設計的思維模式更能產生價值，促進戰略部門和服務設計師之間的對話，讓服務設計更有話語權。

在服務設計的發展過程中，十分注重定義與工具包的使用，但是卻沒有定義這兩個端點：定義與工具包之間的部分。雖然這對服務設計從業人員來說已足夠，但在董事會探討中還不夠。在這里，我們不專注于“如何做”，而是專注于“為什么”，來填補定義與工具包之間的空白。最終，我們定義了服務設計的職責范圍和四種方法（由內而外，由外而內，自上而下，自下而上），以促進商業戰略部門和服務設計從業人員之間的討論。

什么是服務設計？這是一門相對年輕且野心勃勃的以人為本的學科，其興起源于服務業的日益繁榮。它用一種整體和協作的方式，在服務的整個生命周期內，為服務使用者和服務提供者創造價值，編排了推動服務交付的流程、技術和交互。服務設計有許多定義，尼爾森·諾曼集團、交互設計基金會、英國政府、UX Collective 等組織，都對其有不同的定義，甚至用一整本書來解釋服務設計的定義。

缺失的部分

服務設計缺失的部分是什么？如今，服務設計幾乎已經涵蓋或觸及組織的所有方面，但是仍有一些奇怪的地方。我們可以用一句話來介紹服務設計，但最終又落到對工具包的描述，一個不斷擴展、詳細且實用的工具包。

在這個不斷發展的故事線中有一個斷層，在最高處的定義和最低處的工具包之間，服務設計的中間部分似乎是缺失的。

為了修復這個缺失，我們檢查了前面提到的服務設計定義、方法和工具包，以建立一個清晰的認知，進而填補空缺。但是這僅是個開始，請參閱文末的反饋收集信息。

服務設計面臨許多問題和挑戰：

• 它經常被形容不同學科的融合，比如 “服務設計借來一切事物和人來解決問題”，并指出 “服務設計存在大量混亂、缺乏清晰度的地方”。因此，服務設計缺少自己的領域，無法將計劃落地，并且十分依賴于其他學科和部門的意愿來實施。
• 服務設計是加法，而不是減法。服務設計一開始關注組織與消費者之間的觸點，接著又加入了對員工的關注，然后開始關注組織運營的生態系統。現在，越來越多的從業者將服務設計描述為設計組織本身，在設計項目時常常提到"這里應該加入服務設計"。服務設計的整體性是該領域的魅力之一，目前只是一門可以參考的學科，但長此以往，服務設計將失去它應有的職責范圍。
• 服務設計過分得注重 “如何做”。找到一本服務設計工具書或文章，比找到它的戰略方法容易得多。當然，知道何時使用哪種工具十分重要，但這僅是服務設計的一部分。服務設計的關注點在于實操環節，并不適用于制定商業戰略。它有一個致命的問題：由內而外，更多關注服務設計者而不是項目受益者。
• 以上所有問題的核心在于：服務設計從業者通常不稱自己為“服務設計師“。一方面，許多組織中不存在這個頭銜；另一方面，在咨詢公司中，“服務設計”一詞的提及率很低，人們沒有清晰的認知，這也給服務設計的推廣帶來困難。從業者經常使用既定的術語，如戰略，組織發展、用戶體驗，甚至市場營銷。因此，服務設計不僅面臨上述挑戰，在宣傳自身領域方面也做得不夠。

目前，大多數服務設計的可視化，都集中在一個特定的工具（旅程圖）或特定的方法上（雙/三/四鉆模型），又或者借用其他學科的表達方式。這些應該用來解釋服務設計框架的內容，要么卡在了定義階段，或者陷入細節中。無論哪種情況下，這些都是嚴重的錯誤。整個框架由內而外，專注于服務設計實施者，而不是項目的受益者。

為什么要填補服務設計缺失的部分？

在提出建議前，讓我們先停下來想一想：為什么要填補服務設計定義與工具包之間的空白？

從設計師的角度來看，他們并不在意如何定義，關注相似性，而不是學科間的差異，找到與合作伙伴的共同點，也許工作會更高效。

然而，仍然存在一個問題。這些待填補的空白，也許只適用于少數優秀的組織、特殊境況或者理想環境中。但對于任何領域的增長，我們都需要關注其職責范圍、預算和理想情況下的損益責任。因為只要一個領域依賴于其他部門的意見和預算，當兩者發生沖突時，被依賴的部門一定會將自己的職責放在首位，放棄關注服務設計的職責工作。

所以，對于服務設計來說，需要明確的是職責范圍，而非定義。這一確定，更有助于推進服務設計學科基礎的奠定。否則，服務設計會被視為“放之四海而皆準卻毫無用處”的學科，甚至被視為強行把權威凌駕于其他部門的策略和戰術，惹人厭煩。

我們要如何明確服務設計職責范圍呢？分為四個步驟：

• 第一步：分析，把目前對服務設計現有的觀點分解成元素，并找到差異性；
• 第二步：歸納，將核心元素 構建成一個敘述故事；
• 第三步：建立這個敘述故事的指南；
• 第四步：定義服務設計的職責范圍和責任。

服務設計分解與缺失分析

我們發現，大多數服務設計的定義和可視化工具都關注在一些重復出現的主題上（參見上面的圖片），將這些主題進行分類：

• 與某些學科的重疊部分（比如，市場營銷，架構與用戶體驗）
• 服務設計方法、工具與過程（比如，整體性，同理心，用戶旅程）
• 設計階段（比如，調研，創意，原型，開發）
• 設計的對象（比如，產品，客戶，員工，流程）
• 設計模型（比如，雙鉆模型，前后后臺模型）
• 無形的結果（比如，有用，可用，有效，高效等）

大多數組織和公司，無論是營利還是非營利性質，并不在意“方法”（前 5 個分類），除非他們是服務設計狂熱者，只有第六個分類 —— 無形的結果 —— 是他們最關注的。

對于服務設計的缺失分析，其答案不是固定的，而是由組織和公司的戰略重點來決定。我們找出了以下四個方面：

• 業務成果
• 交付價值（非業務）
• 部門與內部利益相關者
• 外部利益相關者

我們認為，能夠吸引高級決策者和業務決策者的提案需要包含以上 4 個方面，再加上 “無形的結果”。

這種提案的敘述方式應該是什么樣的？

構建敘事

服務設計的詳細解釋應該圍繞元素逐漸展開。

我們的主角是消費者、員工和組織領導力

首先，選擇一個你最喜歡的服務設計定義。接下來介紹故事的主角，即消費者、員工和組織公司。如果這讓您想起了可取性-可行性-可行性圖（請參閱 IDEO 或 Strategyzer），相信你自己的直覺，但請注意其中的差別。這里的圓形涵蓋了組織的不同領域，我們認為價值不僅僅在于三個圓圈的重疊。

IDEO 或 Strategyzer：

如何讓有用，可用，易用，滿意，高效和獨特對標到我們的故事主角

接下來，你需要提出什么是價值。這一步，是將之前提到的“無形的結果”具體化：

• 為消費者提供的有用、可用、易用、滿意的服務
• 為員工提供的高效服務
• 獨特的服務形成了組織的價值主張和品牌形象

如何讓期望的，可訪問的，可持續的，有效的，有意義的和可依賴的對標到主角的組合中。

我們接著解釋這些 “無形的結果” 如何在主角之間重疊，即：

• 對消費者和組織的組合來說是理想的、可訪問的，可持續的服務
• 對組織和員工的組合來說是有效的服務
• 對員工和消費者的組合來說是有意義的，可依賴的服務

除了主角之外，次要的角色是應聘者，合作伙伴和生態系統。

與任何好的故事一樣，我們也必須要考慮把主角帶入更大視野的次要角色，即應聘者、合作伙伴和更寬廣的生態系統（社會和環境）。再來看看無形的結果如何在主角和次要角色之間有意義的重疊。

不同公司組織的部門架構是不同的。在這里，我們展示了客戶服務、銷售、市場、IT、運營和人力資源。

讓我們通過強調組織中的一些相關部門來完善這幅圖。這也為我們展示行業專業性，以及將觀眾融入敘述故事中提供了機會。

這個步驟同樣定義了三個需要通過服務設計來解決的領域：客戶服務，客戶體驗和員工體驗。

把競爭者加入到次要角色中。

這里還剩下一個重要的參與者，我們故事的宿敵：競爭對手。

雖然一個組織應該關注于自身而不是其他參與者，但是競品分析、SWOT 和其他商業分析工具都會把競爭對手考慮進來，所以服務設計不可以漏掉這個角色。

業務成果和交付價值對標到整個圖表中。

服務設計可以幫助組織完成業務目標（以實現交付價值）：

• 提升用戶體驗（增強滿意度和口碑）
• 工作場景轉型（提升員工留存和滿意度）
• 從行業到平臺（提升一致性和合作性）
• 良好的企業責任（提升忠誠度）

四種方法來決定敘述故事的順序

現在，所有的角色和他們之間的內部聯系已清楚地繪制出來，這時候就可以在公司內部進行討論，基于服務設計方法來制定戰略路線，并確定他們的優先級。

隨著討論的進行，服務設計的四種方法將分別展開。在圖中用虛線箭頭表示，每種方法都包含一系列的小項目，都具有開始點和結束點，以及一個預定義方向。

四種服務設計方法：從外向內，從內向外，從上向下，從下向上。

1. 從外向內：一種經典的以客戶為中心的方法。項目從客戶端開始，延伸到員工，觸及到合作伙伴，包含進公司組織，之后要么結束，要么進一步包含到生態系統。

2. 從上向下：往往由生態系統驅動發起。在競爭壓力的推動下，這種方法從組織內部開始，包含合作伙伴及員工，最終達成出以客戶為中心的成果。

3. 從內向外：這種方法是唯一一種從組織內部起源的，在當今現實中，行業被平臺取代，如果缺少合作伙伴是無法完成的。所以這個方法的箭頭更加明顯的穿過了這個部分。與前面的方法一樣，以客戶為中心是最后一個要解決的部分，否則這個順序將不具備可持續性。

4. 從下向上：這個方法開始于內部的基層變化，從員工開始。可以從小型的、面向用戶的試點項目開始。只有這樣組織才能實現內部創新，接受員工的推動，并最終將其擴展到客戶。

我們認為上述四種敘述方法基本涵蓋了服務設計的職責范圍。這是一個需要從試點項目或者一次性項目開始的系統性的學科，但是從開始就應該牢記項目的戰略目標。在我們看來，如果不能按照上述順序遍歷參與者，或者改變方向，就不能獲得可持續的結果。

一次只能考慮一種方法呢？不一定。如果你是雄心壯志且擁有能力，你可以綜合考慮不同的方法，并且在生態系統和項目中并行實施。

定義服務設計職責范圍與責任

在分解服務設計元素，發現他們之間的空白，然后創造新的敘述方法之后，我們來到了最后一部分：定義服務設計的職責范圍和責任。

我們之前探討的所有內容都清晰的指向了服務設計的職責范圍，即由客戶、員工、組織、生態系統之間的平衡驅動。

當然，這個想法并不新鮮。Tricia Wang 認為設計師需要成為向導而非大師，《設計：商業案例》一書中也提到，服務設計可能是商業思維與設計思維之間最有效的橋梁。但我們的建議是服務設計應該花費更多的精力專注在這方面：把業務流程協調與共創設計作為自己的主要職責。

我們并不想重新定義服務設計，只是定義它中間 “缺失部分” 的敘述結構，但是目前沒有任何團隊對此負責。

如何對我們進行評論反饋

以上就是我們的建議，我們會把您的反饋視為第一次迭代，像任何設計流程一樣，我們會在測試和反饋中不斷演進這一認知。我們已經將一些服務設計師和業務負責人的測試反饋，加入到文章中，但仍然很好奇你的想法。

我們的建議如何幫助你來引導與業務部門的討論？哪些部分是缺失的？你是如何填補服務設計內部缺失的內容的？快來評論我們吧~

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